最成功的企业文化的形成过程包括哪些内容民营企业与

　　联想集团安排了一系列具体的计划来使全球新文化真正落地。有针对最顶级 20人的＂河马计划＂；有针对高端人才的＂TOP100计划＂、＂Knowledge Exchange国际轮岗计划＂；有全员参与的英语测试，确定各类岗位的具体标准。有了这样的变革氛围，各层级的人员都及时适应了新的岗位，一个全新的国际化的联想值得期待。其实，很多稳健发展的优秀企业，在企业文化建设方面都有可圈可点的事迹。＂不断创新＂是招商银行的文化印记，＂诚信经营＂是万科集团的精神支柱，＂真诚服务＂是海尔集团的内在动力。当然，企业文化绝非简单的标语口号，但往往能凝聚成鲜明的企业形象符号，深深印在广大消费者心中，极大地影响消费者的选择。如今看来，企业文化已经逐渐成为企业管理制度的有机组成部分，在很多企业里已经是在主动、自觉、系统地加以建设了。而且，有很多第三方的智力支持机构，如专业咨询公司，积极地参与进来了。还有很多曾经在企业里从事企业文化建设并获得了相当经验的人士，也开始流动到别的企业开展类似的工作。最近几年在成本上升大背景下，提升产品品位、提高产业层次是各个制造业企业不得不做的选择，然而，相比其他行业，制造业显然是本小利薄，没有太多的资本投入企业的改造中，这种全方位地利用企业文化进行人性化管理的方式似乎是个不错的选择。这方面温州瓯海眼镜公司的做法颇有启发意义。瓯海员工队伍普遍很年轻、有追求学习上进的潜在，公司因势利导地在企业里通过各种手段营造一种校园文化氛围：他们仿效学生会的架构组建了工人联合会，下设宣传部、文艺部、体育部、服务部、广播站、启航文学社、阅览室、棋牌社等，让工人自己组织起来，举行丰富多彩健康向上的文体活动，以及知识竞赛、演讲比赛、夜校等学习性质的活动。
　　没有职业生涯规划的完善，没有内聘机制的系统化、制度化，内部人才更加缺乏提升的平台，那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训开发战略的持续进行。 从唯经验型人才到吸收应届毕业生的转变 经验型人才可以解决企业的燃眉之急，但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了思维定势和固执的价值观念，难以改弦更张，进行塑造；而应届毕业的大学生往往年轻气盛，思维活跃敏捷，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对公司的未来具有重要意义。并且＂应届毕业生就像一张洁白的纸，更容易涂上美丽的色彩＂，其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。 从规划性招聘到天天招聘的转变 面对市场竞争的压力，以及十年愿景的挑战，必须使内部人力资源处于持续激活的状态，以保持最可宝贵的人力资源永远充满活力，毫不懈怠，因此，内部人力资源的市场化意识必须强化。要从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维，树立＂我们永远在雇人！＂的观念，建立确保天天都在招聘的内部募集制度，使能者上，庸者下。 从HR部门的事情到公司层面的事情的转变 招聘体系必须确立以人力资源部为主要组织协调者以部门经理、高层领导为主体的模式，以此规范人力资源流程，并提升中高层领导的人力资源管理能力。 从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变 整合天下人才资源为所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛的拓展，这也是战略发展的现实需要。这在哲学中体现为德与才的矛盾辨证。在风险可控的情况下应当积极转变观念，可以开展与外部人才协作式的合作。在＂用人不疑，疑人不用＂的大前提下，辨证地看待＂疑人也用，用人也疑＂。
　　企业文化是一种重要的管理手段企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。 美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。 ①目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。②共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。③卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。④一体原则，全员参与，强化组织的一体感。⑤成效原则，成效是激励的基础。⑥实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。⑦亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。⑧正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。 许多美国跨国企业都能坚持各自独特的企业文化，但都能充分体现美国企业精神中的八大基本价值原则。这些公司都有一个构思良好的远景规划和员工一起分享。核心经营理念核心价值观，即指导原则和宗旨体系；核心目的，即企业存在的最根本理由。它是不随时间而改变的指导原则，它对于企业内部成员有着内在的价值。例如在宝洁公司文化中注入＂对卓越产品的关注＂并不是仅仅作为获取成功的战略，而是近乎一种宗教信条，这一价值观在宝洁人中传递了150年之久，开发和生产一流的产品成为宝洁公司和员工的生存之本。 在劳伦斯·米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，＂正直＂是许多跨国公司企业文化的磐石，这一磐石是成为优秀组织的重要标志。
　　我们常说＂企业好了，大家都好＂，可是，到底怎样才叫＂好＂呢？当我们真的＂好＂的时候，我们又给过员工们什么？又给过员工们多少呢？我们常说＂加加班，辛苦一下＂，可是，除了几句期许的话，除了拍拍员工们的肩膀以示激励和倚重之外，我们还表示过什么呢？我们又考虑过自己正在压榨员工们与亲朋相聚的时间吗？我们还常说＂要以公司为家＂，可是，我们给过员工们家的温暖吗？我们履行过作为员工们的＂家人＂的责任吗？……说到这里，你或许已经忍不住嗤之以鼻，他们不过是我的下属，不过是一群打工的而已，干吗还要费劲心思去＂讨好＂他们？对了，你从未将员工们当作自己事业上的真正同盟，他们和你的关系还仅仅停留在老板与雇员、管理者和被管理者的层面上，你要做的就仅仅是想用一些权谋之术和画下一张张馅饼，让自己和员工们之间构筑起一道虚幻的朋友和家人的关系网，以让他们忠诚、忠诚再忠诚，付出、付出再付出而已。既然如此，员工们又有何理由要受你所谓的讲究集体利益、忠诚、吃苦和奉献之类的企业文化的蛊惑与驱使呢？我给了他们就业的岗位，给了他们锻炼的平台，给了他们聊以养家糊口的机会！这并不是什么好的理由，因为，在现实的政经及讲究双向择业的环境下，＂东家不打，打西家＂和＂此处不留爷，自有留爷处＂，也早已被我们这群老板及经理人逼成了员工们的口头禅。如果我们仅仅抱着前述思想的话，我们也难以留住那些高素质、高技能的人才。或许，你现在已经开始思考：建设优秀的企业文化难道需要考虑员工们的意志和兼顾员工们的利益？是的，当你准备构筑讲究学习和积极主动及其创新的文化时，就应该考虑自己是否给了员工们接受培养和提升素养的平台，自己在组织培训时，是否都得占据员工们的工作外时间？就应该考虑自己是否应该容允员工们犯错，并找到保持住笑脸鼓励和支持他们继续发挥主观能动性的办法？当你准备构筑精诚合作的团队文化时，就应该考虑如何让自己改掉总把自己凌驾在团队之上，不去遵守自己所推导的团队规则的＂恶习＂？就应该考虑如何找到放权和约束的尺度，让自己表现得更尊重和更信任员工一些？当你准备构筑讲究奉献的文化时，就应该考虑自己是否应该和员工们分享成功的经验，是否应该将员工们的所得和企业发展所带来的利益联系得更紧密一些？就应该考虑自己是否应该修订那些惩罚总大于奖励的制度，是否应该更守信诺、更及时地拿出一些实际行动来犒赏员工们的＂好好干＂？也许，你会说有些员工就是扶不上墙的烂泥，对一堆烂泥，有必要这么在乎他们、这么对他们好吗？你如果抱着这种思想，那我就有必要怀疑你建设人力资源部门及管理团队的眼光，那就有必要提醒你的是：你可能并不是仅仅把一些员工当着一堆烂泥，而是把所有的员工都当着时时准备负己的叛徒、充满惰性的懒鬼、贪婪的盗贼和不值一提的＂下等人＂。
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