创业方法论沟通越多越难以沟通

　　很多公司的工作都是从周二开始的，因为周一的主要任务就是开会。
　　公司发展越大，会有越来越多的沟通。新员工的加入，成立一个新团队，会议成了让所有人保持同一步调，进行信息同步和沟通的最好办法。周会成为很多公司的＂周一标配例会＂，因为需要总结上一周的工作，布置和协调本周的工作等等。确实，适当的开会是必要的。
　　但是，但凡开会，总是牵扯众多，大会小会各种，如何避免那种浪费时间，开了半天却没有结果的会议？
　　最近，Intercom上的作者Geoffrey Keating提出了一个原则，值得我们好好思考：
　　不论是会议、邮件还是即时信息，应该记得一个最重要的准则是，沟通越多，就越难沟通。
　　这有点类似做软件编程的人都知道布鲁克定律(BrooksLaw)，如果给已经延迟的项目增加人手，项目就会延迟更久。这个定律套用在会议上也是如此。如果开会的人增加，会议时间也会相应增加。
　　比如，有一个8人的会议，表面上看，8人的会议看起来没有那么复杂。但是，如果每个人都参与沟通，沟通立刻戏剧化的复杂了。
　　如果你擅长数学，可以用布鲁克定律来算一下，公式是(n2-n) ÷ 2，即参与人数的平方减去人数，再除以2，最后，8个人的会议，需要28次连接进行沟通。
　　一个会议，需要28次的沟通连接，为了开好会，每个身在其中的人都应该保持专注，需要注意力集中。
　　创业公司里，注意力是一种稀缺资源。所以，如果不需要开会，不如用这个时间去做点别的事情吧。
　　但是，开会还是很必要的。重要的不是要不要开会，而是怎么要开好会。Intercom 的产品副总裁Paul Adams认为，一个好的会议的标准有三个，需要有人负责，需要有主题，最重要的是要有讨论结果。
　　要有负责人
　　1、他来主持会议；
　　2、有责任将会议内容聚焦在特定的主题上；
　　3、保证会议按时开始；
　　4、保证会议在正常的轨道上，在一定时间里完成一开始制定的目标。
　　如果你走进一个会议室，不清楚谁是会议的负责人，这时候可以＂遛＂了，赶快去做些更有价值的事情吧。
　　说明会议主题
　　1、会议负责人在开会之前，应该说明会议的目标。比如，我们需要在到底选A还是选B上做一个决定；
　　2、会议负责人还需要清晰地定义讨论主题的＂底线＂。比如，今天我们不会讨论关于UI的反馈，我们只接受讨论到底是选A还是选B；
　　3、会议进行中间，会议负责人可以收集写下所做的决定，实施方案、项目负责人和日期；
　　4、最后一步，会议负责人需要读出最后的决定，行动计划和项目负责人，并确保这些没有被误读；
　　5、最后，会议负责人可以发送一封类似＂会议纪要＂的邮件给各位与会者，把决定和实施方案再次告知各位，确保没有误解或者遗漏，并明确各位的责任；
　　6、如果工作的最后时限没有确定好，具体实施的负责人有义务让其他人知道。
　　开会的5个原则
　　1、如果会议比预定的时间提早结束，赶快结束会议并离开。不要试图用一些随机的天马行空的主题再填补这个时段；
　　2、如果你发现一个会议中，你不用在那里继续开会了，就和大家说一声，除非有人说你需要待在那里，你就可以起身离开了。没人会生气的；
　　3、如果你觉得这个会你不必去参加，就不用管这个会议是用来讨论什么的了。千万不要为了＂出现＂在会上但却不知道为什么要开这个会；
　　4、开会永远不应该是毫无必要地推迟决策的原因。当需要做决定时，不要等待开会。如果你需要反馈或者帮助，在一些例会前进行。
　　5、最后，你的时间很宝贵。确保开好会。你的同事会因此感谢你，每个人都是赢家。
　　如果一个会开的好，每个人都会感到项目有进展，事情也比之前清楚，整体感觉比较棒。一定要记着，会议是有机会成本的，要么通过会议把事情解决，要么把开会的时间让出来做更重要的事情。
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