原创分享产品管理的前世今生今生篇

　　在上一篇中，介绍了PMS产生的市场原因，理论依据以及所属的学科范畴，而在本篇中，将着重对目前国内的PMS情况进行分析，并就企业和从业者应该注意的方面进行说明。
　　我们知道了PMS的产生是随着工业化生产由＂生产＂为中心转变为＂消费者＂为中心而产生的，对于企业来说，根本的目的就是在资源有限的情况下生产出＂适销对路＂的产品，并保持长久的盈利和发展。
　　而要实现这个目的，经过市场的选择，PMS就成为目前最适合于企业发展的组织结构。从宝洁1927年提出PMS以来，经过了80年的发展，PMS也随着市场情况的不断变化而逐步丰满和完善起来，并且也为全球各行各业所认可和接受。
　　具体到国内，通常的观点是PMS是从上世纪90年代末进入中国，首先由医药行业兴起，但是因为医药行业的特殊性，并没有在全行业推行开来。随着国外各种管理思想的渗透和新兴行业的发展，PMS开始在国内逐步发展起来，具体表现为以下特点：
　　1、行业发展不平衡
　　在国内，普遍的认识是＂医药、消费品行业是PMS的国内首发行业＂，直到现在，这些行业也是PMS的忠实执行者，除此之外，新兴行业，尤其是和国外企业接触比较多，差距比较小的行业，例如IT行业、通信通讯行业、金融行业、家电行业等，都已经非常普遍的采用了PMS，并且显现出愈演愈烈之势。
　　但是在国内一些传统行业，则表现不太明显。见下图：
　　其它行业包括：
　　建材装饰；文体办公；家具家装；贸易咨询；交通物流；能源环保；文化教育；玩具礼品；暖通制冷；广告传媒；珠宝钟表；旅游购物；纸业印刷；美容美发；金融保险；农林渔牧；安防社保；娱乐酒店；广电文艺；工程基建；房 地 产；玻璃陶瓷；服装皮革；
　　2、地区发展不平衡
　　在国内，经济发达地区的企业采用PMS的数量要远远多于经济相对落后地区的企业，CPRC做过一个统计，对CPRC目前的会员进行抽样调查，发现北京、上海、广东这三地的产品经理数量占到了调查数量的80%以上。见下图：
　　其它城市包括：
　　河北省 山西省 内蒙古自治区 辽宁省 吉林省 黑龙江省 安徽省 福建省 江西省 山东省 河南省 湖北省 湖南省 广西壮族自治区 海南省 四川省 贵州省 云南省 西藏自治区 陕西省 甘肃省 青海省 宁夏回族自治区 新疆维吾尔自治区 香港特别行政区 澳门特别行政区 台湾省
　　3、企业发展不平衡
　　即使是在同一个行业都采用了PMS的不同企业，其认知度和应用能力也是不一样的，而这种认识和应用水平上的差异，直接导致了PMS在这个行业中的影响度和扩展性。
　　在PMS发展比较好的企业中，企业都能够优先提供资源进行保证，而在于PMS发展比较差的企业中，PMS部门已经沦落为＂鸡肋＂的角色，有些企业甚至开始怀疑PMS是否能真正为企业带来价值了。
　　4、模仿照搬严重
　　PMS进入中国时间并不长，而被中国企业所采用，无非就两个原因：第一是跨国企业进入中国，设立PMS是为了保证全球体系一致；第二是中国企业希望学习国外企业的先进管理思想，主动引进了PMS。
　　但是无论是哪一个原因，都必须有一个前提条件，就是一定要＂实事求是＂，不能＂照搬模仿＂，否则只会出现＂水土不服＂。
　　5、从业人员素质良莠不齐
　　进入时间的短暂决定了就目前情况来看，国内还非常缺乏优秀的产品管理者，尤其是大批的在一线从事产品管理工作的人员，例如产品经理，品牌经理等，造成这种情况的原因除了时间的问题外，还有以下原因：
　　1）企业认知不足：PMS的建立和运转，是涉及到整个企业架构的，这就要求，对PMS的认识，不但要高层和从业者清晰，而且相关的业务部门也必须能够清晰认知才可，否则PMS将无法良好运作。
　　2）缺乏相应的理论体系：PMS基于＂Marketing＂学科范畴，但这并不是说明PMS的理论就是和＂Marketing＂的理论是一致的，就如同飞机生产一样，飞机生产本身是属于＂航空制造＂这门学科的，但是在飞机制造过程中，要涉及到学科绝不仅仅限于此，还要涉及到＂材料学＂、＂空气动力学＂、＂流体物理学＂等，只有这些学科的发展，才能从整体上促进＂航空制造＂的进步。
　　同样，PMS在80年的发展中，一方面随着Marketing的发展，其基础知识越来越丰富，另一方面，随着市场对PMS的要求，其知识层面也越来越扩展到原来本不相关的领域（这在接下来会讲到），逐步开始形成一门独立的学科—产品管理学。
　　但是，就目前情况来看，这门学科离形成独立的体系并完善还有很长的路要走，虽然国外有了一些这方面的书籍，但整体看来，还是以经验为主，缺乏必要的体系。
　　3）缺乏足够的人才培养机制：PMS的体系再有效，缺乏高素质的职业人队伍来执行也是没有用的，就目前的情况来看，大部分的产品管理从业者，都是由企业原有的＂市场＂或者＂技术＂人员转型而来，再加上企业没有一套完善的培养体系，这类人才的发展可谓＂步步艰难＂，甚至好多从业者到现在，都还不明白产品管理到底是做什么的。
　　一方面是企业感慨＂没有高素质的产品管理专业人员＂，另一方面是＂大部分的从业者产品管理能力不足＂，这个矛盾在2-3内将持续存在。
　　以上是对国内企业PMS现状和问题的一些分析，既然知道了问题之所在，如何去解决这些问题，改变现状，就是本篇要重点说明的内容了。
　　首先对以上问题进行一个归纳，大致分为四类：
　　1、认知模糊
　　2、理论欠缺
　　3、体系缺陷
　　4、个人素养
　　先来说第一个问题：认知模糊。
　　这里的认知有两层含义：第一是企业在采用PMS之前不能客观评估自身的实际情况，找不到最合适自己的PMS形式，只是模仿类似企业；第二是对PMS本身没有清晰的认识，不知道如何引进，如何建设，如何运转，不知道需要制定什么样的规范，什么样的流程，不知道找什么样的人，如何来配置人员，等等，这一系列的问题如果在采用PMS之前没有搞清楚，即使上了PMS，也是发挥不出作用的。
　　要解决这个问题，根本在于企业的真正态度。
　　企业是真正希望通过采用PMS来让企业的长久有利的发展，还是赶时髦，盲目跟风，看到别人采用了PMS，也跟着上，这绝对是个问题！
　　因此，企业在上PMS之前，一定要想清楚了，上PMS到底是为了什么！
　　在上PMS之前，企业可以先问自己三个问题：
　　1）我是否对现在的企业生产流程感到满意？
　　2）我是否知道现在的企业生产流程有哪些问题？
　　3）我是否能够承受上PMS的成本？（这些成本包括财力、阻力、传统势力）
　　如果对这三个问题都持非常明确的＂肯定＂态度，那么，你就进入到具体的PMS准备过程中了。
　　进入到了准备阶段，需要做的工作要包括以下内容：
　　1）全面评估企业现状：包括目前架构、人员素质、业务流程、部门态度等。对现状进行了评估，才能做到＂心中有数＂，才能知道如果上PMS的话，最大的阻力可能来源于哪里。
　　2）PMS咨询：凡是要上PMS的，可以这么说，企业内部熟悉PMS的人几乎没有，因此，这个时候，就需要企业出一些＂血＂了，要依靠＂外力＂了，主要就是向从事PMS研究的机构进行咨询，让他们提出适合的建议作为参考，因为企业要知道，PMS的体系是多样化的，企业应该采用什么样的体系最合适，不是凭空想出来的
　　这里提醒一点：在这个阶段，既不要凭空想像，也不要完全参照咨询建议，其实，作为企业来说，既然要上PMS，就应该花些时间或者成立一个改进小组来做一些内部知识积累的工作，这是非常有必要的，否则就是＂两眼一抹黑＂，什么都不清楚。
　　3）人员准备：在理论准备的工作完成后，接下来就是要做人员准备的工作了。需要多少人，每个人的角色是什么样的，如何进行配置，这都是需要想清楚的，这些决定后，就要看企业是否能够满足人员要求，刚才说到了，企业最好有一个改进小组，到这个阶段，这个改进小组就可以作为人员首选库，如果发现无法满足，就需要考虑外聘了。
　　4）知识准备：体系形式，人员都到位了，那么，接下来要做的就是准备相应的规范、流程、制度了，这个工作一方面可以通过改进小组的工作来完成，另一方面，可以参考类似企业的内容，并结合自身的实际情况进行改进，但无论如何做，只有一个原则：可执行。
　　以上4点并不能完全说明，只要按照这个去做了，就万事无忧了，建立PMS容易，但是运转并且最终完善，则是个长期的过程，作为企业，一定要有这方面的思想准备，甚至在这个过程中，会出现各种各样的摩擦。
　　但是根本说来，如果企业在建立PMS上，认知非常清晰，态度非常明确，决心非常坚定，那么可以说，PMS在企业发展已经没有了一半的阻力，已经不存在＂上还是不上PMS＂的疑问了，而是＂如何把PMS运转好＂的具体工作了。
　　继续第二个问题：理论欠缺。
　　刚才提到了，理论的欠缺最直接的影响就是＂企业和个人都不知道做什么、怎么做＂。
　　一个体系的发展离不开直接理论的支持，虽然Marketing作为PMS的理论源泉为它的发展奠定了基础，但是现在PMS越来越表现出更强的扩展能力，已经开始吸取其它学科的养分，而逐步开始形成一门独立的学科。
　　但现实的情况刚才已经说到，在这个学科形成的过程中，将出现一个理论空白期，即PMS所涉及到其它学科的精华内容会大量出现，但是没有进行有机的整合，直接表现是杂乱、无序和没有体系。
　　而这个形成过程，将必定是长期的。
　　其实要解决这个问题，并不是一个人，一个组织能够完成的。
　　理论来源于实践，然后再经过实践，经历＂去伪存真＂的过程，实现理论的一次升华，在一次次螺旋式的经历后，完成整合，形成独立的学科体系，并随着客观环境的变化而继续修正。
　　由此对于国内的PMS来说，几乎都是照搬于国外，但是国外企业的情况和国内有很大差异，因此，国外企业贡献的实践而形成的PMS思想不一定是适合国内企业的，这就说明，国内PMS理论体系的形成，根本要的是国内企业/个人的实践贡献。
　　在这个问题的解决上，需要三个方面的力量来共同协作才可实现：
　　1、企业/个人：提供实践
　　2、机构：对实践进行理论化
　　3、平台：实现企业/个人和机构的交流渠道
　　因此，在这个问题的解决上，需要的是＂全民力量＂。
　　再说第三个问题：体系缺陷。
　　这里的＂体系＂特指的是＂产品管理从业者的职业发展体系＂，而不是企业具体的产品管理体系。
　　一个职业的发展，不但要有现实的从业者，而且要有足够的＂后备力量＂，就如同MBA有学历教育，IT从业者有职业教育一样，产品管理从业者也有有自己的＂黄浦军校＂才能保证PMS在国内长期发展下去。
　　但现实的情况是：现实从业者感到＂渺茫＂，即将从业者感到＂慌忙＂，潜在从业者感到＂迷茫＂。
　　因此，要解决这个问题，需要做的工作主要包括：
　　1）明确定义，制定＂由低到高＂的发展策略。
　　凡是产品管理者，都知道一句话＂产品经理是没有权力的小CEO＂，但是请问哪位有过这样的感觉呢？
　　这个形容其实包含了两层含义：一方面说明了产品经理的根本工作态度；另一方面说明了产品经理的最终职业方向。
　　第一点暂且不说，只说第二点，这句话确实没有说错，在国外，产品经理确实是作为公司CEO的首选人群，例如微软的鲍尔默就是宝洁的产品经理出身，产品经理如果希望自己以职业经理人的定位来发展，做到头，就一定是公司的CEO，并且这个CEO绝对不会受到行业的限制，因为在产品经理成长过程中，磨练的是基于Marketing的产品管理思想，而这种思想相对于其它职位，是受行业限制最小的，因此，在国外，可以看到一个化妆品行业的CEO去跳槽管理一家软件企业，这是很正常的。但是在国内，就不行了，很少有跨行如此之大的。
　　基于这点，就要求必须有一个体系化的，由低到高的产品管理人员的职业发展路线来为他们指明方向。
　　CPRC做过一个调查，对目前全行业的产品管理从业人员的产品管理从业时间进行了统计，见下图：
　　从结果可以看出，接近90%的从业者在产品管理从业时间上是三年以下，而国外普遍认为培养一个优秀的产品经理，至少需要这个人在行业内摸爬滚打10年，而产品管理工作的时间不能少于5年。
　　同时，也可以看出，54.5%的产品管理者现在正处于一个＂摸着石头过河，并且正处于河当中＂的阶段，如果有一个体系的职业发展路线来协助他们，那么，这些人极有可能在2-3年内成为国内第一批真正意义上的产品管理者，但是如果仍然缺乏这样一个路线，那么，相信在他们当中，会有很大不少人就此退出这个职业，因为看不到明确的方向和路线。
　　因此，要根据现阶段的从业者实际特征来进行职业发展路线的设计，并且根据不同阶段从业的需求提供相应的帮助，只有这样，才能让广大的产品管理人员知道＂我要去哪里，我该怎么走，我现在在哪里＂。
　　2）建立专业的职业教育机构
　　方向有了，就需要专业的职业教育机构来协助他们走好每一步。
　　即使短时间内无法做到类似于PMP这样标准的职业认证，但专业的职业教育还是非常有必要的。
　　不可否认，目前在国内，也有了一些从事产品管理领域培训的机构，但是就从其设计的课程来看，有以下问题：
　　A、没有针对性：对外宣称是＂产品管理＂培训，但实际上依然是一个大杂烩，课程中的任何一个知识点都不是产品管理本身的内容，也就是说，这样的课程，产品管理者可以听，市场经理、项目经理同样可以听，这样的课程，充分说明该机构根本没有真正明白产品管理的含义是什么。
　　B、理论多，经验少：在前面也提到了，现在国内的PMS是需要＂实践多于理论＂的阶段，尤其是对那些3年以下的产品管理从业者，他们对理论的需求远远没有对经验的需求大，而有些课程只是一味地宣讲理论，照搬书本，大部分内容告诉你＂是什么＂，而很少告诉你＂如何做＂，对于听课者来说，就是＂听的时候热血沸腾，用的时候束手无措＂。
　　C、不结合国情：国内有一批以＂海归＂为主的产品管理培训机构，不否认他们在国外企业的产品管理经验确实很丰富，但是如果只是把这些经验不加本地化的传递给国内的＂土鳖＂，作为＂土鳖＂来说，习惯了大米面条的肚子，一下子要装进如此多的＂面包奶酪＂，估计没有几个会消化良好的。
　　D、滥竽充数：这类培训机构是最可恶的，他们的出现，就是对整个体系的破坏，不但浪费了从业者的金钱和时间，更为严重的是会误导从业者的职业方向。
　　3）企业要有内部培训机制和明确的责权利定义。
　　作为企业员工，都是希望能够在企业中得到全面素质提高的，而产品管理者，作为企业中的精英群体，更是如此，并且产品管理者素质的提升，也是为企业的持续发展在储备后备力量和新鲜血液，是个双赢的事情。
　　因此，企业需要定期的对产品管理人员进行职业教育，具体的内容可以根据企业的期望进行设计，可以是理论提高，也可以是经验交流，形式也可以多样化，在此就不做太多说明了。
　　重点说一下产品管理者＂责权利＂的定义。
　　这是一个在产品管理人群中讨论最多的话题，摆开来说，就是许多从业者希望企业能够明确地告诉他们：我的职责是什么；我有多少权力来完成职责；完成以后，我能够获得什么。
　　看似一个很简单的需求，其实在许多企业中，并没有一个明确的说明，而正是这种不明确，对产品管理者的心理造成了一定程度的影响，进而影响到具体的工作.责、权、利，这三者是统一在一起的，而有些企业在强调责任的时候，却不能给与相应的权力和个人的满足，或者有些企业只是一味的许诺高薪，但是却和个人工作职责关系不大，无论何种情况，对于整个PMS的发展而言，都是不健康的。
　　先来看一下美国硅谷产品经理的平均薪资水平：
　　再来看国内产品经理的薪资水平。
　　差距之大，显而易见，而造成这种差距的直接原因就是＂责、权、利＂的不统一，把产品经理的工作职责人为缩小，肯定就不能给与相应的待遇，而这种人为的因素，根本说来，还是对产品管理和产品管理者的模糊认识造成的。
　　最后说一下第四点：个人素养。
　　即使前三个问题都解决了，而作为产品管理从业者，不去发挥主观能动性，去有意识的提高自己的职业素养，那么作为条件的前三个因素将无法发挥作用。
　　大家普遍认为：产品管理者应该是一个＂杂家＂，凡是和PMS流程有关的知识，产品管理者是都需要了解的。
　　那么，这些知识都包括什么呢？按照CPRC定义的产品管理人才模型（见下图），可以分为三个类别的内容：
　　个人素养类：
　　个人修养
　　创新能力
　　沟通协调能力
　　自我管理能力
　　工作压力承受能力
　　管理知识类：
　　战略管理知识
　　项目管理知识
　　时间管理知识
　　团队管理知识
　　产品管理类：
　　产品规范管理
　　产品需求管理
　　产品项目管理
　　产品生命周期管理
　　产品品牌管理
　　以上是作为一个产品管理者，需要提高的个人素养和涉及到的管理知识，具体到每一类下的工作方法，都会有所不同，因此，作为产品管理者，一方面要学习产品战略层面的知识，另一方面，还要学习产品战术执行的方法⑤。
　　只有掌握了这些知识，才能对自己的工作起到促进作用。
　　以上就是对现在国内PMS的现实问题提出的解决思路。问题存在是很正常的，尤其是对于进入国内时间不长，近几年才开始兴起的PMS来说，问题肯定是会多于机会的。