采购培训 之-采购与研发矛盾与合作红队和绿队的的正面较量."采购:"你知不知道新项目中新增一个螺钉规格对我们造成多大伤害?系统中已有比需求长5mm和短5mm的规格,我们设计的既不是精密仪器,又不是大批量消费品,在可以满足设计需求的情况下,应该尽量精简物料种类?"(之后知道这是牛 红队和绿队的的正面较量. " 采购:"你知不知道新项目中新增一个螺钉规格对我们造成多大伤害?系统中已有比需求长5mm和短5mm的规格,我们设计的既不是精密仪器,又不是大批量消费品,在可以满足设计需求的情况下,应该尽量精简物料种类?"(之后知道这是牛掰的采购经理Amy的吼声,据说非常懂研发) 研发:"设计的长度是理论计算的结果,更改尺寸会影响力矩,会影响用户体验."(后来才知道这是研发的屌丝Bruce的声音,据说是个固执的处女座男神) 毕业后就职于某全球100强医疗器械主机厂,入职第一天隔壁办公区采购和研发的正面交锋。 " 这种类似的场景在工作中时有发生,相信大家都有经历过。采购和研发,似乎天生就是在对立对抗的两个立场,工作中总有干不完的仗、吐不完的槽。 采购与研发,到底相爱还是相杀? 其实如果我们都放宽视野,能跳出自己岗位的小视角,站在公司的大视角去考虑一些问题,或许我们会看得更加清晰:采购与研发,到底是该对立,还是该合作? 跨部门协同 答案其实不言而喻,公司就好比一支部队,只有各连各团目标一致、通力协作,才能在竞争激烈的行业角逐中取得长远胜利。 现在这种问题也落到我的手头,不得不面对,不得不改变,毕竟一味的争执也于事无补。我的思路就是优化流程、建立规则,让采购与研发能共同遵守约定的规则。让流程使评估过程更充分更有说服力,让流程促使彼此形成良好的合作。 建立选型库 按照这个思路,我们就系统现有的规格建立了标准件选型库,按引用率和用量进行优选、限选标识,淘汰无用规格,整合相近规格,提高集成优势。 新增流程确认 并将选型库引入选型流程,在标准选型库以外的规格都需要按新增流程确认,各相关方综合评估新增可行性,给研发工程师提供最准确的选型反馈,更好的实践了DFM。 所谓DFM,必然是需要"戴着镣铐跳舞",否者就是艺术而不是制造,当我们可以从专业的角度评估设计的可制造性、可采购性以及量产潜在风险时,输出的结果对于研发会是非常重要的参考信息,可以帮助其有效避免量产阶段的潜问题,减轻CEG团队的后期工作量。 提升评估能力 采购对于研发提出的各种需求,应该有能力进行专业的评估,做出专业的决策,给出专业的建议,日积月累的沉淀之后,研发会发现采购部门对设计开发的辅助价值,也分担了设计开发的压力,慢慢的就会形成研发对采购部门专业度的信赖,提升采购部门对于研发的话语之分量,这需要一个过程。 实现平等对话 在实现两个部门更平等对话的过程中,采购需要不断提升自身综合素养,增强自身在专业知识方向的积累,只有自己专业了才可以和更专业的人平等对话。 在此特别感谢杨伟林同学的专业投稿,优秀的采购供应链人! 陈小之老师的话:采购与研发在博弈中互相成长,研发与采购要高效协同合作,研发考虑到采购的立场,重视购买的难易度和材质的可替代性,标准化程度,采购也要关注研发设计的技术要求和工艺标准,找到平衡点才是正道,没有设计最优化,只有最合理。 其实看完这些,我知道你会说,这些都没用,是的,制度,方法,工具,原则,其实制定再多,不遵守也没有用,关键是人,人人人!术的层面,治标而不能治本,搞人要比搞事要高明的多,但是也困难的多,同心才能通行。 就像当年邓爷爷去南方视察,有人汇报说偷渡现象十分严重,他听后,并没有增派部队把守,也没有严惩偷渡者,而是说一定是我们哪里出了问题、接下来就开发特区,大力发展经济,你看现在大家不偷渡了吧。 怎么样把两个部门做融合,才是我们要解决的最重要问题,当然术也不能少,毕竟在当前没有融合好的当下还是行之有效的。(怎么觉得一开口废话好多) 采购与研发的融合,是降本,质量管理,供应链优化的源泉,希望各位公司的领导予以重视,而不能顾此失彼,有失偏颇。 转载:http://www.nlypx.com/zixun_detail/30092.html供应链杂谈:"大排档"的启发在深圳有一家大排档餐厅,提供出来的菜单非常吸引眼球:基围虾、濑尿虾、龙虾、花甲、扇贝、大闸蟹、各种鱼应有尽有,而餐厅外部却没有像其他饭店一样加氧水箱。这家店是怎么运作的呢? 当顾客走进店门,老板会非常热情地接顾客进包厢,接着送上瓜子、茶水、外加一副扑克,然后呈上菜单,一脸堆笑 在深圳有一家大排档餐厅,提供出来的菜单非常吸引眼球:基围虾、濑尿虾、龙虾、花甲、扇贝、大闸蟹、各种鱼应有尽有,而餐厅外部却没有像其他饭店一样加氧水箱。这家店是怎么运作的呢? 当顾客走进店门,老板会非常热情地接顾客进包厢,接着送上瓜子、茶水、外加一副扑克,然后呈上菜单,一脸堆笑地介绍菜品。当顾客点到龙虾,怀疑其有原料时,老板会拍着胸脯保证,"没有金刚钻,不揽瓷器活。吃的感觉不新鲜不要钱。" 接着,老板一边安排伙计骑着摩托车去2公里内的菜市场,一边跟市场海鲜摊主打电话让其准备鲜货。不到10分钟,伙计就拎回了活蹦乱跳的海鲜品。然后安排清洗、下锅、上菜。不到20分钟,就上到顾客的餐桌。 出于对专业的热爱,笔者对这个模式很感兴趣,在一次故地重游的机会,带着老同事走进了这家餐厅,并特意点了一道海鲜。当老板打完电话后,笔者插了句:"老板,你怎么不让别人送,那样不是更快吗?你去市场取是来回双程,别人送只计单程时间。"老板大笑道:"那帮家伙,说是马上,有时等半个小时也不见来,还是自取稳当。" 其实用供应链的视角来看,这绝对算得上供应链管理的最佳实践。排档餐厅所处理的活动与一家生产制造型企业是一样的。都包括以下活动,其中采购(supply)。计划(plan)、生产(make)、物流(logistics)与CSCMP的SCOR模型是高度一致的,而这些活动又是围绕库存管理、客服满意度服务的。 餐厅运营的主要成本是菜金,而蔬菜需求一方面具有不可预测性;另一方面鲜品不便保管,容易腐烂适成损耗,这给餐饮业带来很大的挑战。"大排档"模式有效规避了这两个运营风险:不可预测的不做预测,不便保管的不去保管,而是通过快速响应来满足客户需求。 另外,"大排档"对原料实现了精细管理,即只对鲜活、价值高的原料进行快速取货。而普通小菜是有充足库存,大不了自己吃嘛。想想我们用的采购象限分析、ABC分类法,最终不是解决这类问题的吗? 在企业管理中需要努力提高客户满意度,通常客户满意度等于感知减去期望。"大排档"在客户一进门就送茶送瓜子,这些增值服务实际上是在拖延时间,但又不让顾客感觉时间过得太久,提高了顾客的感知,同时降低了顾客的期望,从而达到提高了客户满意度的目的。这就像您去银行或者电信营业厅,如果在等待过程中,会得到免费杂志、咖啡等服务,你的满意度自然会提升。 "大排档"不用送货制,而选择取货制。从企业运营角度来看,这就是在规避供应商准时送货的波动性。送货可能有时需5分钟,有时需20分钟,而自取,可以控制在稳定的10分钟。诸多制造性企业不就因此需备大量库存来应对这种不确定性吗?一些供应链的专家不正是在为波动性大伤脑筋吗? "大排档"不需要硬性投资建加氧水舱,不需要场地、不需要用电、不需一切硬件投资带来的风险,成功实现了外包策略。所增加的只是摩托车的油耗而已,将固定成功转变为变动成本,有利ROI(投资回报率)的提升。 在供应链管理中诸如这个大排档似的巧妙创新案例还有很多,但很多企业在供应链管理中出现很多头疼的问题。实际上找到解决问题的答案可能非常容易,关键在于人们没有认真思考,如果抓住问题本质,尝试换个角度去思维、去寻找答案,很多难题其实并不是难题。 转载:http://www.nlypx.com/zixun_detail/2291.html