存货周转率管制和滞销分析经销商安身立命的核心
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存货周转率管制和滞销分析库存处理不善是企业的一大毒瘤！存货管理效率对企业的获利能力有很大的影响。存货管理能力直接决定实现期望的服务水准所要求的存货水平，效率高的存货管理能增加销售收入；相反，存货积压则会产生种种问题。积压将增加仓储面积，加大EOL风险，增加流动资金需求和保险、税费等成本。所以，提高存货周转率是库存管理者所必
库存处理不善是企业的一大毒瘤！存货管理效率对企业的获利能力有很大的影响。存货管理能力直接决定实现期望的服务水准所要求的存货水平，效率高的存货管理能增加销售收入；相反，存货积压则会产生种种问题。积压将增加仓储面积，加大EOL风险，增加流动资金需求和保险、税费等成本。所以，提高存货周转率是库存管理者所必须面对的课题。
在做好存货周转率管制（TOR）或滞销分析（SMA）时，请先思考与之相关的问题：1. BTS/BTF(Build to Stock/Forecast)，BTO(Build to Order)，CTO(Configuration to Order) 与 TOR(Turn Over Rate：周转率) 有何关连？2. TOR以何为主(倍数与天数)？3. Slow Moving Analysis与TOR关联公式如何，如何取得信息？存货囤积成本及由此产生的种种问题迫使企业管理者加强了对存货的重视与管理。存货囤积成本是根据平均存货价值估算囤积成本百分比而产生的财务支出。一般而言，年度的存货成本在20%左右，但是它的范围可以从9%到50%，主要取决于企业的存货政策。下表为存货成本构成，供参考：存货构成要素 平均数(%) 范围(%)资金成本 15.00 8 40税金 1.00 0.5 2保险 0.05 0 2报废 1.2 0.5 2储存 2.0 0 4总计 19.25 9 50TOR=平均销货数量/平均库存数量(亦可用金额相除得之)。TOR的计算可以只考虑成品库存，而不考虑WIP（Work InProcess:在产品）库存。但是，如果我们同时考虑WIP库存(工单数量 + 成品库存) 发现TOR比我们原来计算的要小得多, 就说明我们在制品库存太高！TOR的标准与行业/产品特性、库存策略、SKU(Stock Keeping Unit：卖场上摆在货架上的料号)总量、销售渠道和消费者特性有关，但基本原则是，依据30天为一期做管制，对产品分级分类设置管制界限及对策！最低标准TOR(只考虑成品库存)≧5 ！(此值尚称优良)TOR也可以作为我们衡量物流绩效的一个关键指标. 如果TOR<1，说明我们的仓库总是保留了太多的Buffer(缓冲库存)，仓库面积被大量占用。直到有一天，仓库面积不足以存放新入库的货物，你不得不利用加班时间，用两倍于平时的薪水请员工来清理库存！企业内部提升TOR的方式是将仓库管理绩效与生产线的绩效相连，或者你可以强制性地把出货的前置时间规定为一天 (这意味着，待出货物只能提前一天保留在仓库里，第二天，所有的库存都要装上卡车拖走)。如果仓库没有更多的空间来存放货物，你甚至可以把出货出库时间控制在与生产线产出同一天！为什么不能做到呢？通过ERP系统，在企划开工令到生产线的同时，你已经知道了出货通知，甚至运输指令！从供应链的角度来看, 提升TOR的方式之一是导入上游缓存(Upstream Buffering) 的概念，这一点对交易模式为BTS/F的存货管理尤其重要。上游缓存主要是减少销售点(海外HUB仓)的库存数量，改为每天订货的方式，让客户可以随时订货。优点是可以减少供应链中货物的总库存量，减少货物存放空间，同时与客户密切接触，以防止产品跌价/EOL造成的损失。举例而言，某公司的销售据点(海外HUB仓)共有10个，每日平均销售20个商品，订货的前置时间是5天，因此每个销售点的安全库存天数也是5天；在工厂部分，每天最大产能为200个，一个星期交一次货，运输时间为5天，工厂预备的库存为0，则供应链的总库存数量为1000个(10个销售点×20个商品×5天库存)。若引入上游缓存，把销售点的库存天数改为一天，工厂的部分则是改为每天接受订货，每天运送。因为改为每天交货，为了应对可能的波动，工厂部分增加200个安全库存量，则供应链的总库存量为400个 (10个销售点×20个商品×1天库存＋200个工厂安全库存)。上游缓存示意图如下图。这种做法需要寻求供应链相互之间的平衡，因为虽然总的库存降低了，但运输次数增加了，运输费用相应提高了。图：上游缓冲示意图因此对成品来说，TOR管制的原则为：A. 当天结工令，当天清WIP库存。B. 工令和交货通知同时发给产线和仓库。主生产排配/日生产排配和工令/交货通知都要严格按照日生产排配规定的详细的组装时间表来执行！C. 严格按照Slow Moving Alert Report来改变装车/出货的优先次序。订单接受、生产、产出和出货这四个动作的控制者必须意识到哪种货物处于周转慢的状态？从而进行调整来避免EOL的风险。D. 6个1最高指导原则: 要做到1个成品，1个订单，1个工令，1个出货地址，1个账单，1个成本，具备以上生产管制与系统信息能力，才属上乘！SMA (Slow Moving Analysis)对于库存货物的寿命来讲(以某公司的定义为例)：EOL 意味着超过50天没有出货 (EOL的时段定义为8周56天, 提前一周进行管控)。EOL Risk意味着超过30天没有出货(用一个月的时间跨度来预警EOL的到来)。Slowing Moving意味着最近15天没有出货，并且最近16－30天的出货次数小于7次。但是，为了严格进行管控，在ERP信息计算机化系统参数的设置上，该公司采用了从严的原则：A=EOL=30天； B=EOL Risk=15天； C=Slow Moving=7天并且最近8－15天出货频率小于7次；D=正常，对应的图示关系如下图：当库存属于C类时， 一个警示报告就要自动从ERP系统中跳出来，提醒你对该存货加强管控，这样，也许你就不会有EOL Risk 和EOL的问题了。解决C类问题的方案是，尽快把在制品库存和在途货物交到客户手上，或者把半成品拆散，退回原材料仓。要点1. TOR≧5倍以上为佳！2. 营运接单模式如为BTS/BTF(L05: 计算机准系统；L06：准系统+主机板)，则特别注意使用TOR管制！要时刻关注客户的销售状况，如果客户端库存已经处于B类甚至A类，而客户还在要求出货，你就要勇敢的与客户争论，争取要求客户先把库存清理掉。而不是盲目的遵从＂上帝＂ 的指示！确保及时对策：Remodel=重组成另一成品料号Rework=重返工Disassembly=拆解成可用WIPDismantle=拆解成半成品零件均能在产品跌价或降价前完成改造流程！
转载：http://www.nlypx.com/zixun_detail/1359.html经销商安身立命的核心都说生意虽然说是越来越做，这主要是相对于以前宽松市场环境带来的生意好做，现在所谓的生意难做，严格的来说，不是没有生意做，而是做生意的人太多了，竞争自然激烈，若是对生意的运控能力没有较大的提升，通俗点说就是做生意的本事没有很大的进步，还是停留在以前的层级，自然就是要直接感受竞争的压力，落后就要挨打
都说生意虽然说是越来越做，这主要是相对于以前宽松市场环境带来的生意好做，现在所谓的生意难做，严格的来说，不是没有生意做，而是做生意的人太多了，竞争自然激烈，若是对生意的运控能力没有较大的提升，通俗点说就是做生意的本事没有很大的进步，还是停留在以前的层级，自然就是要直接感受竞争的压力，落后就要挨打，也就是生意难做了。
作为经销商，这面临的生意压力还要更大一些，因为这经销生意是中间型生意，两头空，上下两头都不是自己的，早年间，相对生意好做些，也挣了些家底，对生意状态也比较满意，自然也就没怎么进行些深入研究，例如，经销商的生意为什么会存在？生意的结构是什么？哪些环节点是存在异动可能的？盈利的本质是什么？今后的发展空间在那里？等等。
人在顺风顺水的时候，一般不太去反省和研究的，遭遇逆境的时候，往往还会进行些思考，在当前，有些经销商开始思考这个较为深刻的问题了：
经销商安身立本究竟是什么？
这经销商是站在上游厂家与下游客户之间，靠商品经销的中间差价赚钱，可是，这品牌，产品，市场投入，都是掌握在上游厂家手里，合同也是一年一年的签，厂家说收走就收走，也就是说，靠几个畅销的产品，或是傍个大品牌，跟随几个大厂家，这都不靠谱，毕竟都是自己无法有效掌控的，没有主导权，最多只是跟随而已，而且必然是越跟越累，厂家越来越大，必然就会对经销商的要求越来越高。
那么下游呢？经销商在当地，这么多年以来也算积累了不少下游客户资源，在当地市场也算是有一定的影响力，可是，这下游渠道和客户是开放的，谁去做都可以，对经销商来说，并不存在专一性和封闭性，再说了，现在的下游客户也不是那么好伺候的，规模大的，或是出货量大的，也逐渐开始牛起来了，要费用的，压账期的，比比皆是，总而言之，经销商算是被上游厂家和下游客户挤在中间的，即便是这样，每年还有源源不断的新经销商挤进来，试图再分走一杯羹。
这个经销生意，若想做下去，就必须把这个问题搞明白，经销商所能把控的究竟有什么？究竟哪些因素能让经销商得以生存和发展下去？
首先，我们来明确一点，对于厂家来说，经销商存在的意义两个字就能概括-----＂成本＂，不是厂家不会做市场，而是放给经销商来做，成本更低而已，成本更低是缘由经销商的人财物资源和社会资源，比厂家做直营有这更低的市场投入成本，效率更高，风险更少，时间更短。对于下游客户来说，经销商存在的价值主要是服务和公司品牌，可以获得及时的需求响应和市场服务，良好的经销商公司品牌还可能确保合作中的安全性。
那么对于经销商自身来说，这生意做下去的话，靠的究竟是什么？
经销商的运营体系！
所谓经销商的运营体系，是一套整合系统，能有效整合厂家、产品、品牌、市场投入、自有业务团队、后台团队、经销商公司自有品牌，下游渠道与客户，储运，服务体系的运营体系，在有效整合的基础上，并能实施有效的资源调配和运行机制，就像一个优秀的厨师，把一堆的主料，辅料，调料收拢在一起后，再运用烹饪工具和手法，不断的做出一道道美味佳肴。
当然了，在这套体系中，所有厂家的品牌和产品最终将变成一种可被替换的工具型资源（就像厨师手里的食材，某个食材临时缺货时，总能及时找到替补的食材），单个厂家已经无法动摇整体运行体系，即便部分厂家中断合作，经销商也能迅速启动后备替补，同时，良好的运行机制，也使得对下游客户有更高的满意度，从而在一定程度上建立差异化和竞争壁垒。
总而言之，经销商手头有什么外部的资源不在是最重要的，重要的是知道怎么整合与运营，优秀厨师依赖的不是某一两种食材，而是自身所掌握的烹饪技术，当然，烹饪技术越高，往往越是能得到别人主动送来的优秀食材（别人做不好嘛），同时，高品质的菜肴又能有效的招来并稳定下来的食客。
作为一名厨师，要把精力放在自身的烹饪技术提升上，而不能依赖外部食材，作为经销商，也应该把精力集中在自身运营体系的打造上，不能简单依赖厂家，这有效的运营体系可以直接决定业绩的达成，市场活动的有效推进，运营成本和效率的可控，客户服务质量的不断提升，在经销商自身效益最大化的同时，又使得上游厂家不敢轻易更换，下游客户的合作质量持续提升。
转载：http://www.nlypx.com/zixun_detail/2493.html