温氏薪酬管理的原生态思维

　　从大的历史看法来看，工业时代的企业管理，管理理论和方法工具似乎比较完整。在后工业时代，如果前提条件时有发生变化，原始的理论和方法可能不再适用。有许多新问题需要紧急解决。先前的比较优势不一定会成为未来的优势。
　　1.对个人具有创新性，对历史具有重复性
　　在业务管理咨询工作中，常常会碰见这样的情况：老板认为自己公司的现象或现状是特别的，不能用现有的管理理论或方法，工具来解决;需要创新的管理理论或定制化管理方法工具-需要独创性。
　　案例1：一位老板认为，他的公司的薪资体系需要特别，因为高级负责人的工作任务逐年变得愈发吃力。例如，他们需要在前一年筹集100万美元。随着业务的发展，他们明年可能会需要它。加薪200万元后，任务量和工作难度都增加了，因此高管人员的薪水必须能够根据任务量和难度的评估而动态调整，他们目前的高管薪水是年薪制。
　　老板的要求基本上是根据公司的实际情况确立一套薪酬理论和方法体系，对高管人员的工作任务展开评估和计算，然后确定薪酬。
　　作者对老板的解释是，高级管理人员的工作内容和工作量无法确切估计，他们必须解决公司发展中的各种实际问题。年薪制正是解决这类工作薪资的最佳方法。例如，年薪相当于购得高级管理人员一年的工作能量，高级管理人员需要达到公司要求的绩效结果;如果今年的任务繁重，则应根据评估(而不是根据绩效，而是根据任务量或难度)增加薪水，这就是为了让高管每次做一点工作时都与老板协商条文;那么明年，任务量很小，是不是应当减薪?
　　实质上，老板所谓的原始薪酬计划的过程恰恰是各种现行薪酬理论的形成过程。对于某个企业的新问题，正是管理理论已经解决的一个老问题。以薪资理论为例，公司已经从老板设定给职工的薪资发展为要求为职工设定薪资的方法和工具，形成了针对不同职位特征的一系列薪资构造和薪资计划。＂必须有一个适于你的人。＂在上述情况下，基于工作量或难度的工作价值不适用于年薪制，但适用于计件薪资和佣金等工资制;高级管理职位的特性是任务不能实际，但职责是明确的，因此工作量不应当被衡量或难度，而是要衡量工作的结果，评估职责的义务，这是偏差的用计件工作的意念来调整年薪。
　　案例2：温氏集团在该业务机构的组织改革中，也有一个关键的薪资管理管理措施，即职位管理。wen的职位级管理学说是＂原创＂的，不是管理咨询方提出的技术解决方案，而是wen的ceo根据公司的实际情况，以解决职位的价值跨度，价值跨度职位等不同个人的信息。针对实际问题的原始解决方案。
　　从管理理论的角度来看，该计划的实质是宽带薪资，笔者目睹了这一过程，我敢毫无疑问温首席在设计该计划时没有从宽带薪资的理论和实践中学到东西。对于wen来说，职位管理是创新，而不是管理领域的创新。
　　案例3：在19世纪末和20世纪初，美国企业正在进行研究以提高生产效率。该公司还首倡终身雇佣制，而不是追求最终的淘汰和鼓励跳槽。日本企业二战之后，它提倡持续改良，这本质上是一个动态的研究类型，并且主张终身雇佣。这两个现象的时间差约为40到50年，可以轻松了解为日本学习美国。但是，同一时代的美国企业已开始研究以人为本，事业部制organizational变革等日本学与美国并非同一时间。作者认为，除了日本learn美国的早期情况外，更多的是因为美国的早期方法仅适用于日本当时的需求，日本学正是我的需求，或者我是内生的。管理实践和升华的管理理论与美国企业的早期阶段相像。为什么?因为企业发展的阶段是相同的。全人类发展心理学的类比意味着在一个人的生活中，每个发展阶段都会表现出一些典型的心理和行为特征。对于每个人，这些特征迟早都会出现，甚至具有各种影响因素。这些特征可能会出现也可能不会出现，这是偶然的，但是当放在一个大的小组(现在叫做大数据)中时，这些法规就很有可能出现。公司管理也是如此。如果从企业生命周期的角度来看，相同的开发阶段是相像的。
　　中国enterprises遭遇的各种问题大多数都不是唯一的。在比我们还早的欧美日的企业管理理论和实践过程中，它们基本上已经出现并且有所不同。这些实践和解决方案已被华为理论总结和升级。因此，不要回绝学习管理理论或经验，也不要过于强调自己的独特性和原始需求;同时，根据我们的实践，不可避免地要再度展开管理理论的形成过程。这也说明，在一定条件下，管理理论出现的必然性验证了管理理论的科学性和适用性。
　　在管理咨询工作中，不需要老板或企业家成为管理理论专家。他们无法掌握每种理论方法的前提和适用条件。顾问有必要明了地说明;企业家不应当在这种情况下，用棍子打死他，以为该理论不适用于他自己。管理理论在传播过程中有意或无意地弱化了前提和应用条件，因此被认为是一种理论。如今，许多顾问顾虑他们可能无法确实明白所用到理论方法的前提，假设和适用条件。在管理咨询的实践中，不排除在不适合的情况下用到了理论和方法工具。是个大问题。
　　2.裕达的历史，管理理论和实践在时空上都有局限性
　　案例4：温家宝在绩效管理中的＂无为而治＂与华为任正非提到的＂无为而治＂：华为的＂无为＂是机制之后的＂无为而治＂成立。正在确立＂承诺＂的机制，并且正在详实推行＂不做＂。例如，华为的目标依然受到抑制。在此目标下，总部＂无能为力＂。如果以下人员不主动完成任务，那么就不会有奖金，也不会有繁重的职位;＂无为＂基本上是指业务机构自己主动报告绩效目标，而集团不会蓄意提高目标或压制指标。每个业务机构都将首次竞争，并且没有准确的绩效评估和分配机制。但是，业务仍在迅速发展，管理有效性。
　　温氏的＂无为＂使作者陷于了思考：在激烈竞争的市场环境中，综观国内外绩效管理理论和实践，它基本上是一个＂以绩效为导向＂的市场，其发起者可以几乎可以追溯到IBM，华为基本上是学习IBM的高性能方向。那么IBM的高性能定位是如何产生的呢?在未曾冲击主机市场的情况下，不必强调高性能导向。高性能导向是pc和兼容电脑在主机市场上的庞大影响。在这种情况下，PBC(个人绩效承诺)出现了。与温氏的现状相比之下，该行业有很大的空间，竞争压力也不太大。如果占据一定份额，公司将更平稳地增长，并且公司不打算形成垄断。用温总统的话说，这不仅会追赶市场地位，损坏行业的身心健康，也没有必需过于强调＂狼性＂。当许多公司都在强调＂狼性＂和高绩效导向时，wen坚称走自己的路。作者认为，这相符公司当前的现实。
　　即使被广泛认为是正确的管理理论，它也具有较长的历史时空和适用性和局限性。因此，对于管理学说的跟进和管理体系的建设，我们不能盲目跟风，特别是不要追求各种高级管理学校和新的管理理念。我们必须确定管理理论的前提和适用性，并且必须确定企业的发展。阶段，特征和风度，管理理论和实践，不是最受欢迎和最热门的是最好的，而是企业的最佳选择。
　　3.历史创造勇敢，而不是勇敢创造历史
　　在本文的末尾，作者有一段短途与您分享：我有一个朋友，他在国际上知名的跨国公司中国区高管中具有专业经验，并且与大型跨国管理咨询公司具有亲密的业务联系。在谈谈后internet时代的业务管理问题时，作者的这个朋友觉得跨国管理咨询公司已经在新时代中发展了管理理论，而我们的国内咨询公司仍在采用最佳实践和方法来紧跟其后。标杆研究law和其他人从工业时代其他人的实践和经验中学习。
　　的确，中国企业的发展已经落伍于国外一段时间了，中国的管理咨询业的发展已经落伍于国外更长的时间了。但是，业务管理不是一门实验室科学，管理理论是基于实践的总结。升华;只要中国保有全世界一流的公司，中国的管理咨询行业就将有机遇与全世界一流的公司一同成长。目前，基本上没有学习对象，公司和咨询公司需要一同练习。基于中国企业自身的管理实践，总结，升华和创设中国企业自身的管理理论。从历史的角度来看，产业管理，管理理论和方法工具在中国似乎比较完整。工业时代在后工业时代，如果前提条件时有发生变化，原始的理论和方法可能不再适用，并且会有许多新的理论和方法。这个问题需要紧急解决;前者的比较优势并不一定会成为未来的优势，而后来者则可能没有优势!