说之以理

　　霍布森选择效应
　　1631年，英国剑桥商人霍布森从事马匹生意，他说，所有人买我的马或者租我的马，价格绝对便宜，并且可以随便挑选。霍布森的马囿很大，马匹很多，然而马圈只有一个小门，高头大马出不去，能出来的都是瘦马、小马，买马的人左挑右选，不是瘦马，就是小马。这种在有限空间里进行的有限选择，无论如何思考、评估与甄别，最终得到的还是劣马。后来，管理学家西蒙把这种没有选择余地的所谓＂选择＂称为霍布森选择效应。
　　20世纪著名的汽车大王亨利·福特曾经说，你可以订白色的、红色的、蓝色的、黄色的、黑色的，什么颜色的汽车都可以，但是我生产出来的汽车只有黑色的。固执的福特再一次践行了霍布森选择。
　　没有选择余地的＂选择＂，就等于无法判断，就等于扼杀创造。企业在挑选管理者时，如果只局限于一定的＂圈子＂，挑来选去，无论机制再怎么公平、公正，也容易陷入霍布森选择的困局，甚至出现＂矬子里面拔大个儿＂的惨淡状况。
　　任何好与坏、优与劣，都是在对比选择中产生的，只有拟定一定数量和质量的方案对比选择、判断才有可能做到合理选择；只有对许多可供对比选择的方案进行研究，并在对其了解的基础上进行判断，才算得上判断。对于企业领导者来说，如果陷入霍布森效应的困境，就不可能发挥自己的创造性。反馈效应
　　心理学家罗西与亨利曾做过一个实验。他们随机抽出一个班的学生，把他们分为三组，每天对他们进行测验。第一组，每天都公布他们测验的成绩；第二组，每周公布一次成绩；第三组则从不告诉他们测验的成绩。8周后，将第一组的待遇与第三组对换，第二组待遇不变。又过了8周，发现第二组的成绩保持常态，依然稳步地前进，而第一组与第三组的情况发生了极大的转变：第一组的学习成绩逐步下降，第三组的成绩突然上升。这说明，反馈比不反馈要好得多，而即时反馈又比远时反馈效果更好。
　　心理学家赫洛克也做过一个类似的实验。他把被试者分成激励组、受训组、被忽视组和控制组。第一组每次完成任务后都给予表扬；第二组每次完成任务后都要接受严厉的批评；第三组每次完成任务后不予置评，但让其旁观其他两组受表扬和挨批评；第四组不仅不予评价，还将其与其他三组隔离。结果发现，第一组成绩最佳；第二组的成绩明显优于第三组、第四组，但成绩有所波动；第四组成绩最差。这表明，及时反馈能强化工作动机，增强工作动力，而激励的反馈又比批评的反馈效果更好。
　　有反馈才有动力，才能发现问题。所以，员工完成任务后，管理者要及时给予反馈，这样不仅有助于员工更好地完成工作，也有助于自己获取更多的信息。儒佛尔定律
　　法国未来学家儒佛尔提出：没有预测活动，就没有决策的自由。有效预测是英明决策的前提。
　　人生是在不断地选择和判断中度过的，尤其是在当前信息爆炸的时代，从众多信息中抽取对自己有用的，这就需要极强的预测能力。精明的预测是正确决策的前提，成功企业家能从繁复的信息中预测出市场的走向，并将其转化为行动。
　　1973年，第一次全球性石油危机爆发。通用、福特、丰田等汽车公司预测到市场的变化趋势，设计生产出大批油耗量低的小型汽车，以备市场骤变之需。果然，1978年全球性石油危机再次爆发，这几家汽车公司的营业额未降反升。而美国的K公司，在第一次全球性石油危机爆发时，没有做出任何反应和举措，继续生产油耗量高的大型车，结果导致石油危机再次爆发时无力应对，积货如山，濒临破产。这就是有预测能力和无预测能力的差别。
　　成功的企业家、領导者，每天至多只用20%的时间处理日常事务，而另外80%的时间则用于思考组织的未来。尽管明天是未知的，但世界自有其规律和趋势。领导者想要提高自己的预测能力，首先要具备行业所要求的专业知识，真正了解行业内情，能看清行业大体的趋势。其次，还须时常关注时政、金融、科技等与行业相关的信息，并能整合和利用对自己有利的信息。最后，还要有远见，具备走一步看十步的能力。