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说之以理


  霍布森选择效应
  1631年,英国剑桥商人霍布森从事马匹生意,他说,所有人买我的马或者租我的马,价格绝对便宜,并且可以随便挑选。霍布森的马囿很大,马匹很多,然而马圈只有一个小门,高头大马出不去,能出来的都是瘦马、小马,买马的人左挑右选,不是瘦马,就是小马。这种在有限空间里进行的有限选择,无论如何思考、评估与甄别,最终得到的还是劣马。后来,管理学家西蒙把这种没有选择余地的所谓"选择"称为霍布森选择效应。
  20世纪著名的汽车大王亨利·福特曾经说,你可以订白色的、红色的、蓝色的、黄色的、黑色的,什么颜色的汽车都可以,但是我生产出来的汽车只有黑色的。固执的福特再一次践行了霍布森选择。
  没有选择余地的"选择",就等于无法判断,就等于扼杀创造。企业在挑选管理者时,如果只局限于一定的"圈子",挑来选去,无论机制再怎么公平、公正,也容易陷入霍布森选择的困局,甚至出现"矬子里面拔大个儿"的惨淡状况。
  任何好与坏、优与劣,都是在对比选择中产生的,只有拟定一定数量和质量的方案对比选择、判断才有可能做到合理选择;只有对许多可供对比选择的方案进行研究,并在对其了解的基础上进行判断,才算得上判断。对于企业领导者来说,如果陷入霍布森效应的困境,就不可能发挥自己的创造性。反馈效应
  心理学家罗西与亨利曾做过一个实验。他们随机抽出一个班的学生,把他们分为三组,每天对他们进行测验。第一组,每天都公布他们测验的成绩;第二组,每周公布一次成绩;第三组则从不告诉他们测验的成绩。8周后,将第一组的待遇与第三组对换,第二组待遇不变。又过了8周,发现第二组的成绩保持常态,依然稳步地前进,而第一组与第三组的情况发生了极大的转变:第一组的学习成绩逐步下降,第三组的成绩突然上升。这说明,反馈比不反馈要好得多,而即时反馈又比远时反馈效果更好。
  心理学家赫洛克也做过一个类似的实验。他把被试者分成激励组、受训组、被忽视组和控制组。第一组每次完成任务后都给予表扬;第二组每次完成任务后都要接受严厉的批评;第三组每次完成任务后不予置评,但让其旁观其他两组受表扬和挨批评;第四组不仅不予评价,还将其与其他三组隔离。结果发现,第一组成绩最佳;第二组的成绩明显优于第三组、第四组,但成绩有所波动;第四组成绩最差。这表明,及时反馈能强化工作动机,增强工作动力,而激励的反馈又比批评的反馈效果更好。
  有反馈才有动力,才能发现问题。所以,员工完成任务后,管理者要及时给予反馈,这样不仅有助于员工更好地完成工作,也有助于自己获取更多的信息。儒佛尔定律
  法国未来学家儒佛尔提出:没有预测活动,就没有决策的自由。有效预测是英明决策的前提。
  人生是在不断地选择和判断中度过的,尤其是在当前信息爆炸的时代,从众多信息中抽取对自己有用的,这就需要极强的预测能力。精明的预测是正确决策的前提,成功企业家能从繁复的信息中预测出市场的走向,并将其转化为行动。
  1973年,第一次全球性石油危机爆发。通用、福特、丰田等汽车公司预测到市场的变化趋势,设计生产出大批油耗量低的小型汽车,以备市场骤变之需。果然,1978年全球性石油危机再次爆发,这几家汽车公司的营业额未降反升。而美国的K公司,在第一次全球性石油危机爆发时,没有做出任何反应和举措,继续生产油耗量高的大型车,结果导致石油危机再次爆发时无力应对,积货如山,濒临破产。这就是有预测能力和无预测能力的差别。
  成功的企业家、領导者,每天至多只用20%的时间处理日常事务,而另外80%的时间则用于思考组织的未来。尽管明天是未知的,但世界自有其规律和趋势。领导者想要提高自己的预测能力,首先要具备行业所要求的专业知识,真正了解行业内情,能看清行业大体的趋势。其次,还须时常关注时政、金融、科技等与行业相关的信息,并能整合和利用对自己有利的信息。最后,还要有远见,具备走一步看十步的能力。
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