创业早期如何找到犀利的第一刀

　　今天我们来一起聊聊创新。当你找到一个合适的创业项目后，如何找到创新落地的第一刀呢？一、当无法出发的伟大梦想遇上犀利的一刀
　　接触了不少创业项目后，我经常会遇到这一类的创业者。
　　他的梦想很伟大，要做一个伟大的公司，解决伟大的问题；过了半年你见他，他还在解决那个庞大的问题；再过两年，依然坚持在做，但就是感觉他始终无法真正启动起来。
　　为什么会做这么复杂？他们的回答大概是这样的：说所处的行业有什么样的特殊性，所以必须要做一个复杂的东西。
　　可既然是个创业公司，创业公司有什么特点呢？就是＂三无公司＂：没钱没人没资源。所以，投资人凭什么拿钱给你呢？人才又为什么要跟着你呢？
　　因此需要认清这一点，创业初期就是屌丝公司，什么都没有，这就是我们面临的创业现状，这时候越伟大的梦想，越容易遭遇嘲笑。
　　所以，把伟大的梦想藏在心里吧，比梦想更伟大的是你能不能找到犀利的第一刀。
　　能否找到犀利的第一刀是辨别优秀创业者和普通创业者的分水岭，因为这很难，而且并不能通过训练和学习获得，更多的是天赋中的商业直觉。一个人的商业感觉好不好，跟他聊五分钟就知道了。
　　好不好在于他能不能找到一个好的切入点，也许有可能很简陋地解决了一个看起来不怎么样的问题，但只要这个问题符合了我之前提到的普遍性、长期性、真实性这三点，其实也就有的聊了。
　　比如Facebook最开始起步的时候，是一个宅男有社交恐惧症，不敢去party，又想認识女孩，于是躲在宿舍拿个电脑做了一个简单且聪明的解决方案。怎么确保都是自己学校的人呢？注册名、邮箱必须是EDU打头的，之后才慢慢走出校园。谷歌的起步也是一样，最开始在斯坦福觉得找资料太麻烦，没有办法去图书馆找资料，就先做一个学术搜索。
　　犀利的第一刀往往决定了成功的一半，但更大的挑战在后面。二、学会放弃，保持同一个方向的迭代精进
　　当你的公司取得一定的进展，在行业内有了一些知名度，资本随之关注到你，这时你会面临一个巨大的诱惑：到处有人跟你谈合作，中间也可能会有政府的机构找到你，说要重点支持一下。
　　于是你到处寻找机会，每天忙得满世界飞，恨不得一年200天都在飞机上，甚至还在资金有限的情况下，专门设了一个BD部门。
　　可这些真的是机会吗？
　　当一个企业刚刚走过＂婴幼儿期＂，上了＂幼儿园＂，总会面临各种各样的诱惑。然而，大多数人认为这不是诱惑，而是机会，所以他开始各种扑腾，心中对未来充满了希望，感觉迎来了大发展的机会。
　　不过，在我看来这些都是诱惑，绝大多数都是应该放弃掉的。
　　建议你看看微信是怎么做的。今天的微信虽然已经是一个DAU超过十亿的超级APP，但是它走了近十年依然极其克制。很多想做的、在外人看来可以做的事情，微信并没有做。
　　而我们却总是不敢在一个方向上使劲，不敢迭代精进，总想做更多的事情。这是人性的弱点，而创业就是在不断地战胜人性。
　　我作为一个观察者，看到很多互联网的朋友做的事情都太多了，可很多都是没必要做的。可作为当事人，却总是会困惑于该做哪一件，以及哪个事情是最重要的。
　　一个CEO最大的责任和价值不是把握更多的机会，而是帮助公司选择最正确的一件事情，放弃掉绝大多数事情。
　　经常有创业者说，我们公司最近发展太快了。我问怎么个快呢？他们一般会说，一年里团队扩张了5倍，甚至10倍，100人变成500人，500人变成3000人，然后每天忙着招人、培训、组织调整，再过两天就要开人。这一来一去就太忙了，更有开不完的会。
　　我之前读过一个故事：一个朋友经常往来硅谷，一次我问他：＂这次有什么新的观察？＂他说：＂去了一个大公司，发现他们不行。＂我就问为什么，他说：＂下午五六点钟办公室人都没了，太懒了，我们天天996，一定能超过它。＂
　　而我恰恰看到了反面，人家每天五点钟就走了，还有很多个假期，结果日进斗金；我们天天996，每天都在激烈的竞争中背水一战，结果大多数公司的盈利和成长模式似乎也并不是很好。
　　从这个角度考虑，是不是人家做了正确的事情，而我们忙活半天，绝大多数时候没在做正确的事？
　　在我看来，这些纷繁复杂忙碌，实际上都是自己制造出来的。对此，我的建议是，管理的第一课是努力降低自己的管理负荷，不要肆意扩张组织。
　　我们再来算笔账：每多招进一个人，你背后平均付出的工作量有多大？首先，你要发招聘广告，预约面试。如果严谨一点，就要好几轮面试。
　　面试还要入职、培训、到岗，找人带他，融入团队，而且招人的成功率有可能不是那么高，过了三个月试用期，有的人不合适，就走掉了。起心动念想一下，招个人到融入公司，至少要半年以上。
　　算一下整体的工作量和成本，包括付的直接成本、工资，还有为了招这个人的间接成本，比如一个HR招100个人，花在这一个人身上的管理成本和工作量成本是多少？
　　算下来一个互联网公司，一个人的综合成本差不多是几十万，100个人几千万就出去了。仔细算一下这个账是非常吓人的。这么大的成本，把人招进来以后呢？人多了事也多，管的东西更多。
　　作为CEO，即便很多事情不需要你亲自去管，但你肯定要对事负责。如果事干得不如你期望的，你就直接调动资源指挥，会很容易忽略了最关键的那件事情。
　　所以，你能不能保持禅一样的专注，让公司在一个时期就盯着极少数的关键任务做。华为说力出一孔，大家也把这句话背得滚瓜烂熟，但是你真的是那么做的吗？现在华为是几十万人、千亿美金以上的营业公司，我们和它比都做不到，这是需要反思的。
　　最后做下总结：在创业中，你怎么能够找到犀利的第一刀，怎么能够保持同一个方向的专注、迭代和精进，并且学会正确地放弃？
　　在我看来，能做到这些是一个高水平的创新型的创业，而不是一个追逐机会的创业方式。