简约之美

　　对于下一次技术革命，如果没有想象、没有担当、没有学习，人类是悲哀的。
　　——马云
　　聘请最好的员工，公平地付酬给他们，经常和他们沟通，提供挑战和奖励，相信他们，别成为他们的障碍——他们的表现将令你震惊。
　　——玛丽·安·阿利森
　　有种东西比能力更为罕见和稀缺，那就是能够识别能力的能力。
　　——罗伯特·哈佛
　　为解决一个问题，你发出越多的指令，结果就变得越糟糕。
　　——罗伯逊的《官僚主义法则》
　　鸡毛蒜皮的小事占用我们更多的时间，因为与重要事项相比，我们似乎更容易了解和掌控小事。
　　——施泰纳的《假设》
　　永远不要假设你要举办的活动有足够的人手、空间和预算。
　　——韦勒的《官僚资金法则》
　　戴科彬（猎聘网创始人兼CE0）：除了KPI，老板最该关注企业的＂里子＂
　　临近年底，职场人会出现两种截然不同的状态：一些为了完成年度KPI而奋力冲刺，另一些积累了一年的怨气和不满，辞职念头频频闪现。如何促使员工拿出超出预期的状态和业绩，打消他们辞职的念头？要把这件事情做得好、做得巧，我认为第一要紧的是老板要有明确的使命感和战略方向。
　　使命感的强大之处在于能让一个人心甘情愿付出更多的时间和精力，自动排除外界干扰。如果员工不清楚自己服务的公司何去何从，他的工作动力会非常单一而被动，即＂给我考核方式，给我目标＂，一旦面对更大的诱惑，就很容易动摇。而在一些使命感特别明确的公司，员工内驱力很强大，想挖这种人实属不易。
　　近年来，反对＂一切以KPI为标准＂的声音越来越多，大多是因为KPI的设置过于僵化，导致公司出现多种矛盾，伤害了员工的积极性和创造性。当员工完不成KPI时，按照制度必须受罚。但是惩罚只是手段，老板更应该做的是帮助员工复盘，查找问题，针对不同的情况进行沟通和管理，减少不完善的体制、管理、决策给人带来的伤害。
　　KPI可以很明确，但不能过于细化，要留一些灵活机动的空间；将KPI和OKR相结合，这样既能保证工作目标不跑偏，又能保证不以数字指标为唯一标准，兼顾过程管理和结果导向，帮助团队更清楚地认识着力点和管理抓手在哪里，同时释放人的创造力，不把人困死在一堆指标里。
　　除了硬性的工作任务，企业还少不了软性的企业文化。企业文化是一个公司上上下下的言行举止、共同的行为习惯，是一个企业的＂里子＂。好的企业文化是表里如一的，是让基层的员工、刚入职的员工都能够感受得到的一种情感连接，是让他们日后选择留下来的精神力量。
　　当然，留住员工不能只靠＂画大饼＂，而是要让员工明白，把青春和年华交付给公司能获得什么收益，尽力给予他们物质和心理上的补偿，让更多的员工意识到，达成目标就会获得相应的收益，激励他们成为更好的自己，从而配得上更好的生活。
　　刘澜（正道领导力中心创始人）：卓越领导者把注意力集中在少数决策上
　　阿里巴巴一位前高管撰文称，马云一年最多为阿里巴巴做4个决定。对＂4＂这个精确的数字我是怀疑的。但是卓越的领导者把注意力集中在很少的决策上，这个要点是对的。这是一项重要的领导力。
　　实际上，马云做的不叫决定，叫决策。决策和决定是两种不同的思考方式。决定是针对个别事件的个别解，决策是针对所有类似事情的一般解。做一个决定，只针对一件事，一次解决一个问题；做一个决策，则针对所有类似的事，旨在一次解决重复问题，或者预防类似问题发生。做决定是以孤立的眼光看待问题，往往不能真正解决问题；做决策是以联系的眼光看待问题，才有可能找到问题的真正答案。因此，领导者的重点是做决策而非决定。
　　领导者有两种主要的决策情境：面对当下的问题，解决当前出现的偏差和失误，可以称之为纠正错误；面对未来的选择，比如采取什么样的战略，可以称之为风险选择。
　　决策思考者首先不是问＂这个问题怎么解决＂，而是问＂这是什么性质的问题，我应该怎么做决策才可以解决所有的类似问题，并且使类似问题不再发生＂。
　　管理大师德鲁克认为这是有效决策的第一要素。他指出：＂有效的决策首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？＂
　　也就是说，问题可以分为两类：一般的情形和例外。前者需要做決策，制定规章和原则，一次性解决一般性问题；后者需要做决定，按照其具体、个别的情形来加以解决。
　　事实上，真正例外的情形很少。正如钱钟书在小说《围城》中所写：＂天下就没有偶然，那不过是化了妆、戴了面具的必然。＂对于决策者而言，要问的只是：这是哪一种必然？我应该怎么做决策？
　　总的来说，决策思考者有这样三大特点：总是假设遇到的是一般性问题，需要做决策；总是尽可能在更宽的框架、更高的层次上界定问题，一次性解决类似问题；总是考察是否是新问题的首次发生，避免用老规则来解决新问题，并制定新规则预防问题重复发生。