勿为别人背猴子

　　为什么那么多下属喜欢凡事请示、汇报？因为那是一种回避风险、逃避责任的最好办法。
　　——锡恩咨询
　　不知从何时起，职场人常挂在嘴边的两个字就是＂忙啊＂，甚至有人调侃，＂说自己忙，基本上等同于告诉别人你还活着＂。也难怪，在国内很多企业，一个司空见惯的现象就是高层做中层的事情，中层做基层的事情，基层人员却无事可做。比尔翁肯曾以＂背上的猴子＂来形容＂上级为下属挑担子＂这一现象，威廉·安肯三世继承并发扬了这一理论，他在《别让猴子跳回背上》一书中，将猴子管理法则应用到管理工作中，并明确提出，管理者的工作就是将适当的＂猴子＂分给适当的下属，而＂喂养猴子＂应该是下属的责任。
　　别人的猴子怎样跳上你的背
　　尽管＂各司其职＂和＂充分授权＂已经不是什么新词汇了，但在管理过程中，确实有许多管理者无形中包揽了许多职责以外的事，以至于怨声载道：＂我的下属太没有责任心、执行力太差了，他们总是把一堆麻烦推给我，我都快被他们烦死了……＂事实上，管理者应该反思一下，自己到底是在怎样的情况下反受下属差遣的。
　　不妨来看一个小场景：
　　公司主管K走在办公室过道里，这时，他的下属A迎面而来。打过招呼之后，A突然说：＂领导，最近我负责的项目遇到了一点麻烦……＂
　　K主管站在过道上，耐心地听A下属叙述事情的来龙去脉，结果一站便是半个小时。直到听完事情经过，K主管才发现，自己并不能替A下属做任何决定。于是他随口说道：＂让我考虑一下再通知你。＂然后两人各自回到办公室。
　　K主管不知道，从这一刻起，A下属摇身一变，已从问题解决者变为监督者——为了提醒K主管考虑这件事，他三番两次地将头探进K主管的办公室：
　　＂嗨，领导！早上我跟您说的那件事，您考虑得怎么样了？＂
　　＂领导，那件事情我在等您的消息呢。＂
　　＂我们已经耽误很长时间了，您什么时候能决定下来？＂
　　＂我们什么时候可以开始行动？＂
　　可怜的K主管不得不放下手头急于处理的工作，集中精力思考A下属提出的问题。
　　A下属的＂猴子＂就这样跳到K主管的背上，而K主管竟浑然不觉。所以，管理者要想避免替下属＂背猴子＂，首先必须明确＂猴子＂到底是什么，它是＂怎么来的＂。
　　很多人将＂猴子＂单纯理解为责任、项目、任务或者计划，其实这种理解不够准确。在书中，威廉·安肯三世对＂猴子＂及其相关概念进行了细致的阐述。
　　猴子，是指两人谈话结束后的下一个行动步骤、措施，不是特指具体的问题、任务、计划或者项目。
　　喂养猴子，是指跟踪下一步行动，不让下一步行动不执行或推迟执行。
　　跳来跳去的猴子，是指由于缺少明确的负责人，下一步行动在不同人的背上＂跳来跳去＂。
　　猴子磁场，是说那些经常给自己揽事来做的人。
　　无进度的喂食方式，是指应该达到什么进度、事情进展情况、为什么产生此情况及相关建议等内容。
　　可见，＂猴子＂的准确定义是＂双方交谈结束后的下一步＂，就是当谈话结束后，双方达成共识的下一步工作是什么、由谁做。回顾K主管和A下属的对话，当K主管说＂让我考虑一下，然后再通知你＂这句话之后，＂双方交谈的下一步＂就出现了——K主管把事情揽到了自己身上。
　　因为K主管这样回复A下属，A下属就对K主管产生了依赖心理。如果K主管最终为他提供了一个完美的答案，他照办并获得成功，以后只要再遇到难题，他依旧会牢牢抓住K主管，直到把自己身上的猴子抖掉为止；万一K主管没有想出对策，事情因此而耽搁了，到了追究责任时，A下属岂不难堪？放心，他早已为自己找到了塞责的理由——＂这个事情领导还没拿定主意，我也不知道该怎么干！＂
　　因此，管理者千万不要忽略＂双方交谈的下一步＂这个细小的环节，如果不能在与下属的沟通中准确地找到＂下一步＂这只＂猴子＂并妥善处理它，必然会落入＂套路＂当中，深受其害。
　　不做＂流浪猴＂收容者
　　弄清了猴子是怎么来的，才能做到有备而战，找到恰当的处理方法。尽管＂摆脱下属抛来的猴子＂听上去有推卸责任之嫌，但作为管理者，如果一味地将所有事情揽到自己身上，一来霸占了下属学习和成长的机会，二来也占用了自己应该做更重要事情的宝贵时间。
　　管理者应该了解，下属的求助是为其提供辅导的最佳时机。通过提问可以引导下属自主思考，树立解决问题的责任意识。因此，明智的做法是提出具体问题，而不是给出答案。也就是说，当A下属想请K主管帮忙出主意时，K主管的正确＂姿势＂不是快速给出答案，而是抛出恰当的问题：
　　＂想想看，这件事情你想实现什么样的目标？＂
　　＂现在进行得不顺利是在哪个环节卡住了？原因是什么？＂
　　＂为了达成目标，你做了哪些可行性方案？你准备什么时间开始实施这些方案？＂
　　＂这件事情和相关部门沟通过了吗？他们的反馈如何？＂
　　如果下属不能回答上述问题，那就请他回去考虑清楚再来探讨；如果下属受到启发，回答出上述问题，那他基本具备了做事情的意识和责任感，这时候，管理者只要鼓励下属放手去做即可。
　　现在，猴子依然在A下属的背上——A下属仍是问题解决者，而K主管是监督者。所以，适当地发问真的至关重要。引用作者的话就是：＂‘事情进行得怎样这句话是为了弄清谁才是管理者而说的，以防他忘记自己的角色。＂
　　这个场景当中隐含着一项管理小技巧：当下属汇报工作的时候，管理者应避免做＂问答题＂，而应该去做＂选择题＂。譬如，A下属发现微信朋友圈营销是一种不错的营销方式。于是，他跑到K主管的办公室说：＂领导，朋友圈营销真的很有前途，我想听听你的意见。＂这时，K主管要清楚，做这种问答题非常浪费时间和精力。但如果A下属制订了两套营销方案，拿不准用哪个，他把两个方案呈给K主管，K主管只需要择其一即可。正如作者所言：＂教练的目的在于培养下属自力更生的本事。自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。＂
　　所以，管理者和下属交谈时，要注意＂双方交谈的下一步＂，把＂我考虑考虑＂这些话变成＂你是怎么考虑的＂等问题，来启发下属思考。久而久之，下属就会在饲养自己的猴子上下功夫。
　　所以，当下属的猴子蠢蠢欲动准备扑上来时，管理者纵然有着超强的事务处理能力，也要咬紧牙关，屏蔽身上随时散发出的＂猴子磁场＂，以及内心强烈的＂收集猴子＂的欲望，把本该属于下属的猴子还给下属，把自己的精力集中于高绩效团队的打造上。
　　成为超级＂驯猴师＂
　　值得注意的是，把猴子甩到别人身上并不只限于上下级之间，有时候，员工之间也会出现这种状况。在热播剧《欢乐颂》中，关睢尔的同事米雪负责制订一份工作报告，中途因为私事而把写了一半的报告抛给了关睢尔。好强的关睢尔只好把自己的猴子暂时放在一旁，抽出时间优先照顾别人的猴子。而猴子的本主米雪，在把猴子扔给同事后，彻底放任不管。结果，由于米雪前半部分报告数据有误，致使整个报告必须推倒重来。报告的签字人关睢尔最终不得不承担起全部责任。
　　这类事在职场中并不少见。因此，威廉·安肯三世告诫那些具有＂猴子磁场＂的人，不要碍于情面随便接管别人的猴子，因为一旦猴子死掉需要追究责任时，那就成了一笔糊涂账。与其事后互相埋怨、掰扯不清，不如从一开始就拒绝让别人的猴子爬到自己背上。
　　具体做法可参照以下规则：
　　○猴子属于谁，谁就要自始至终负责，不能推卸责任；
　　○领导可以给下属指明方向，可以提出建议，但猴子还是下属的，如果领导没有及时给予答复，下属应主动去找寻问题答案；
　　○把下一步行动交给下属去做，主管要定时关注猴子的情况，别让猴子饿死；
　　○按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱喂食。过细、过于频繁的后续追踪是骚扰。领导对非直接下属给予指令容易造成组织结构混乱（攸关生死的情况除外），如有问题，找到最近一级领导，让其决策、监督、执行，效果将更好；
　　○下属背上有十多只猴子时，管理者要分清哪些猴子是最重要的，哪些是次要的。不要一次给下属太多的猴子。与其遍地分派猴子而不管结果，不如对每只关注的猴子都有喂养计划（约定沟通的时间、频率和内容）；
　　○如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下做出更改，但不被视为延误；事情毫无进展不能成为重新安排喂食时间的借口；
　　○领导要与下属面对面一同确认猴子数量、喂养时间、轻重缓急。以确保最佳的猴子还很活跃，适时放弃无效的猴子。上级不必在过程中进行督促管理，如有问题，当面解决不要遗留；
　　○尽可能面对面地喂养猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。面对面的对话能确保真正的沟通和了解，以及确保猴子不会转移。即使下一步骤应该由管理者完成，也应当与猴子的主人共同完成，避免猴子以此为契机更换主人；
　　○内容再繁复的备忘录、电子邮件、传真和报告也应该在一页的摘要中写清楚，以便展开即时的对话；
　　○报告应该由主人保存，内容可以通过基于摘要基础上的对话来了解并探讨，避免管理者的延迟。
　　处理不属于自己的猴子，让它一开始就没有机会跳到自己的背上，这是一门学问。无论是管理者还是普通员工，自己的猴子自己养，让猴子各归其主，这才是组织运转的最佳状态。