李宁公司为什么会陷入困境

　　【摘 要】对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，专卖店等新型零售业形态迅速发展，成为中国零售业规模日益扩大的主要动力。零售行业在规模扩张的同时，由于公司本身内部控制的不善，近而引发了一系列的相关问题，李宁体育用品公司就是一个典型的例子。本文以李宁体育用品公司为例，阐述该公司自创立以来至今在行业内的优势地位以及经营状况，分析其近年经营产生持续亏损的原因，从实际情况出发研究该公司在内部控制方面存在的问题，并于此基础上提出有关内部控制改进的建议。
　　【关键词】李宁公司；内部控制；零售行业
　　20世纪90年代以来，在对外开放的推动下，中国零售业经过十多年的发展，取得了惊人的成绩。我国零售业市场的全面开放，使得外资零售企业大量涌进我国，直接影响着中国零售业积极引进发达国家先进的经营理念和管理方法，使中国零售业的现代化水平不断提高。但在零售业蓬勃发展的同时，问题也不断显现。中国零售结构以小规模商店居多并在近年出现快速膨胀式扩张的趋势，轻视了单个店铺和单位面积经营的效益增长。这导致零售业普遍出现销售增幅减少、毛利下降、利润下降、费用增加的＂一高三少＂的状况。
　　一、李宁公司在困窘中突破
　　李宁公司自2004年上市，业绩一路攀升，2009年内地销售额首超阿迪达斯，李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。但近几年其他运动品牌的强势发展，内外市场的持续低迷，由＂体操王子＂李宁一手创建的李宁公司不仅市场表现差强人意，而且财务状况令人大跌眼镜，正遭受生存危机。
　　（一）业界的＂巨人＂
　　成立于1991年的李宁公司在其发展过程中曾经创造过营业额年递增100%的辉煌。尽管1997年的亚洲金融危机令李宁品牌产品的市场销售一度受挫，但在引进了海外资本后，李宁公司又很快步入快道。至2002年，公司营业额突破十亿元人民币。也正在这一年，李宁提出了公司全新的品牌定位：李宁，一切皆有可能。正是如此，李寧公司于2004年6月在香港上市，上市以来连续六年业绩都保持高幅增长。
　　2008年北京奥运会赋予了李宁公司加速扩身的强大力量。在＂鸟巢＂，李宁以＂空中飞人＂的方式点燃奥运圣火，也正是借助奥运会的强大营销攻势，李宁公司的销售量在接下来一年中扶摇直上，2009年更是达到83.87亿人民币的制高点。截止2009年底，李宁公司内地销售额首超阿迪达斯，拥有店铺总数达到8156间，遍布全国1800多个城市并于东南亚、中亚、欧洲等地有多家销售网点。
　　（二）改革未成＂巨人＂的跌落
　　北京奥运会之后的李宁公司不仅纵身一跃，而且决策层也迈出了战略转型的勇敢一步。在2010年6月，李宁发布了＂品牌重塑＂和＂渠道变革＂为主要内容的转型战略。不仅口号变更为＂让改变发生＂，而且一系列符合90后的新潮广告标语纷至沓来。在市场人士看来，李宁更换的不仅是标志标语，其更换的是顾客群体，把目标锁定在＂90后＂。而对于中国年轻消费者来说，如果购买得起外国品牌，大多数人并不愿意购买国内产品。导致这一改未成先衰，使李宁公司于2010年开始业绩逐年下滑甚至走向亏损。
　　二、从内控角度分析李宁公司亏损的原因
　　欲解决李宁公司由内部控制导致的连年亏损负盈利的问题，应先对其原因进行深入分析。根据李宁公司近年采取的经营活动来看，主要问题集中在战略方向、内部人员调动、市场估计、自身品牌定位以及库存管理几大方面。
　　（一）战略方向不明确
　　李宁品牌建立以来，从一开始便模仿国际运动品牌如阿迪达斯、耐克，甚至经营战略也有相似之处。从品牌视觉识别来看，李宁商标与耐克商标相像；从品牌传播来看，品牌标语一直与耐克相近；形象代言人的选择上，李宁也积极签约消费者所熟知的体育明星进行代言。但迫于资金压力，李宁签约的明星如奥尼尔、特纳、琼斯都并非一线明星，对品牌的影响力较弱。与此同时，李宁近两年来频繁更换首席设计师导致品牌设计理念频频更换，消费者并不能很好地理解李宁的设计理念和战略方向，导致没有产生稳定的消费人群等一系列问题。
　　（二）公司内部管理层构成与更替
　　控制环境是内部控制的基础，其提供纪律与框架，塑造企业文化和员工控制理念。李宁公司治理结构及其不完善，高层管理结构架空。2012年李宁正遭遇业绩上重大的危机，订单下滑、股价大跌，为李宁公司服务20年的张志勇卸任行政总裁。2012年7月美籍韩裔金珍君入职，与李宁一同主导了大规模的组织架构调整，并启动了高达14-18亿的复兴计划，但并未扭转李宁公司的颓势。据李宁内部员工证实，李宁公司内部政治斗争较少，至多是不同文化背景的经理人之间做事风格存在冲突。过多过快地引入外部职业经理人造成李宁创始文化的混乱并难以自我消化这些外来影响。在国际品牌竞争激烈的情况下，李宁这种企业文化缺少进攻性，使得公司内部主管以上的管理层花钱大手大脚，产品质量得不到及时的控制和处理。
　　（三）市场饱和，盲目求大
　　如今我国体育用品行业已经不是新兴行业，早已脱离了＂躺着就赚钱＂的时代。各种国内品牌的产生和扩张开店，各种国际品牌的入驻中国市场，都在激剧着体育用品市场的竞争。
　　2008年北京奥运会之际，体育用品风潮掀起。借势奥运体育精神的推广，利用人民高涨的情绪，众多的体育品牌纷纷生产奥运相关商品，而李宁也就在此时没有关注到市场饱和的情况，高估了市场的消化能力和自己的品牌能力。李宁为了追求报表数字，没有很好地完成市场前期调查，不仅盲目扩大海外市场，增加海外业务，还在国内各线城市席卷式开店。大量的门店使李宁在体育用品市场中占据巨大的份额以及影响力，但是热潮褪去之后的李宁便要面临市场无力消化过剩商品的巨大压力。
　　（四）品牌定位不当
　　在传递国家文化形象方面，阿迪达斯强调德国意志和品质，耐克强调美国的自由和梦想。而李宁强调的国际化并没有在品牌定位上有所体现。李宁品牌定位不当主要表现在生产产品针对性不明确、价格虚高和风格定位飘忽不定三个方面。
　　（五）库存压货量多，积重难返
　　服装业中，库存是影响收益不可忽视的因素。而服装行业本身也具有一定惯性，即销售一件商品需要两倍多的库存进行库存周转。这也就意味着公司在规模扩张的同时，伴随着库存周转效率低下的问题。库存周转率低下必然导致规模扩张受阻。过去粗放式向经销商压货的经营模式已经不能应付现今变化多端的市场。
　　三、对李宁公司内部控制改进的建议
　　为了应对李宁公司近年所面临的亏损问题，符合市场要求和自身发展方向是一方面，如何有效进行公司内部控制提高管理能力更是重中之重。过去李宁存在的问题主要集中在李宁本身零售店经营秩序混乱和消费者对李宁品牌的认知不够清晰等方面。因此，要在确立品牌战略核心的基础上，清理库存对资源进行有效的整合，与此同时提高消费者满意度并加强多渠道销售提升品牌知名度。
　　【参考文献】
　　1.尹建华，＂李宁公司现状分析＂，《经济研究导刊》，2014年，15卷，第12期
　　2.蒋丽芳，＂我国体育用品企业品牌的战略发展研究＂，《中小企业管理与科技（上旬刊）》，2013年，12卷，第4期
　　3.肖本松，＂我国知名体育用品企业的现状与发展路径＂，《企业科技与发展》，2013年，9卷，第4期
　　4.张晓静，＂体育营销与我国体育用品的品牌策略研究＂，《商业时代》，2013年，11卷，第2期