基于的中烟公司战略性业绩评价体系研究
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■中图分类号：F234 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）22-0051-04
摘要：目前，我国的烟草业正处于推进＂大企业、大市场、大品牌＂战略的过程中，企业要谋求生存发展，就必须具有战略眼光和树立长远目标，以基于企业战略目标的绩效评价体系取代传统的分散的绩效考核指标，已成为我国烟草制造业企业顺应绩效管理要求、进行管理创新的战略选择。文章首先介绍了平衡计分卡的相关理论，然后以JS中烟公司为依托，进一步研究烟草工业企业目前绩效评价体系的不足，并基于企业战略及现状构建平衡计分卡评价体系。
关键词：平衡计分卡 绩效评价 烟草工业企业
一、平衡计分卡理论综述
（一）平衡计分卡的由来
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿，经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究，于1992年总结出的一套全新的组织绩效管理工具，并被众多大型知名企业所运用。
（二）平衡计分卡的基本思想
平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。该方法认为，只注重财务指标业绩管理的传统财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在信息社会，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务，这四个方面既包含结果指标，也包含促成这些结果的先导性指标，并且这些指标之间存在着互相之间以及与企业战略目标之间的因果关系，这四个评价维度是相互依赖、支持和平衡的，能够形成一个有机统一的企业战略保障和绩效评价体系（如下页图1所示）。
（三）平衡计分卡的特征
作为一套全新的组织绩效管理工具，平衡计分卡的最大特征在于其在绩效管理中强调了五大方面的平衡：
1.财务与非财务的平衡。在平衡计分卡中，既包括了财务指标，如营业收入、利润、投资报酬率等指标，又包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。这体现了财务与非财务的平衡。
2.结果与动因的平衡。在平衡计分卡中，既包括了结果指标，又包括了动因指标，如客户满意度指标能促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。这时，利润作为一种结果指标，而客户满意度作为它的动因指标。
3.长期与短期的平衡。在平衡计分卡中，既包括了短期指标，如成本、利润等指标，又包括了长期指标，如客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数等指标。这体现了长期与短期的平衡。
4.外部与内部的平衡。在平衡计分卡中，既包括了外部评价指标，又包括了内部评价指标。例如：客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的，是外部评价指标。而合格品率、雇员培训次数、雇员满意度等指标则是企业内部对企业的评价，是内部评价指标。这体现了外部与内部的均衡。
5.客观与主观的平衡（定量衡量和定性衡量之间的平衡）。在平衡计分卡中，既包括了客观评价指标，又包括了主观评价指标。如利润、投资报酬率、合格品率、雇员培训次数等指标均是依据数据计算出来的，是一种客观指标。而客户满意度、雇员满意度等指标则是主观判断的结果，是一种主观指标。这体现了主观与客观的平衡。
二、我国烟草工业企业绩效评价现状分析
（一）我国烟草工业企业目前的绩效评价体系
我国省级烟草工业企业的基础管理绩效评价由国家烟草总局组织实施。其具体评价方法为各卷烟工业企业每年定期向国家烟草专卖总局报送该年度财务业绩表（如表1所示）。
国家烟草专卖局根据该表反映业绩情况进行分类打分，并对每一类别赋予一定权重进行分数汇总，由此作为基础管理业绩评价的最终分数。
（二）目前评价体系的不足
首先，尽管从财务角度看评价体系比较完善和细致，但是没有形成一个基于企業战略的具备因果关系的评价体系，其评价与分析对于企业战略实现的深入性就会受到制约，对企业经营的指导作用也会大打折扣。
其次，现有的绩效评价体系偏重于企业内部情况的分析，忽视了对外部环境的评价，而企业的发展很大程度上受到外部环境的影响，因此企业绩效的评价指标应该随着外部环境的改变而做出相应的调整。
再次，目前的绩效评价体系主要注重企业当期效益的考核，容易诱发短期行为，影响企业长远利益的实现。在目前的评价指标中，都是对目前效益的评价，没有长期指标的衡量。
最后，企业着重于对财务指标的评价，忽视非财务指标的测评，这容易使烟草企业难以对自身的非财务战略进行充分的战略评价，导致企业未来盈利能力的下降。
三、平衡计分卡在烟草工业企业的适用性分析
作为具有计划经济与市场经济双重经营体制的特殊国有企业，烟草工业企业是否适用平衡计分卡来提高管理水平值得研究。
（一）平衡计分卡在烟草工业企业运用的必要性分析
1.烟草竞争环境的加剧要求更为科学系统的绩效评价理念。随着经济全球化和世界经济的一体化，竞争在全球范围内日益加剧，企业要求生存、求发展、取得更大的效益，就必须具有战略眼光和树立长远目标，因此引入基于战略目标的绩效管理理念和方法具有重大的意义。
2.基于战略的长期化绩效导向可以避免国企短期行为。作为垄断性国有企业的烟草企业，其领导在聘任期间实施绩效考核，如果仅从当年财务绩效来评价经营业绩，容易诱发短期行为。平衡计分卡从企业愿景与战略出发，在财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面对企业进行全方位的定量化绩效管理，能使企业对自己未来发展能力进行监督。
3.平衡计分卡有利于企业战略目标的落地。在目前战略性布局下，烟草工业企业都有明确的战略目标。平衡计分卡能帮助烟草企业把宏观战略目标分解到每一个部门，甚至是部门里的每一个员工，这实际上是在一个统一目标下的沟通的过程。平衡计分卡下的测评指标是在企业战略目标下自上而下产生，迫使企业管理者在经营中围绕目标互相协调与沟通，共同为企业战略目标服务。
（二）平衡计分卡在烟草工业企业运用的可行性分析
1.烟草工业健全的企业组织机构为平衡计分卡的实施提供良好条件。平衡计分卡理论为绩效管理提供了理念和思路，其具体框架的设计、指标选择以及考核管理方法需要由各实施企业根据各自不同的战略目标和组织情况进行选择。我国目前烟草工业企业都具有企业规模大、机构健全、管理体系完备的特点，为平衡计分卡指标的选择和取数提供了良好条件。
2.平衡计分卡量化的指标易于考核。尽管平衡计分卡考核体系包含财务指标与非财务指标，但是其指标的设定都由明确的计算公式、计算方法或者由综合评分、问卷打分等方法得出，直观明了，便于操作和后期的统计分析。
四、JS中烟公司战略性绩效评价体系的构建
（一）战略目标的确定
本文以JS中烟公司为例，对烟草工业企业如何根据自身战略目标、生产经营状况以及组织情况构建平衡计分卡法评价指标作一探析。
JS中烟公司成立于2003年9月，2006年12月完成对省内卷烟工业企业的合并重组，现下辖南京、徐州、淮阴三家卷烟生产制造工厂和南通烟滤嘴有限责任公司、江苏鑫源烟草薄片有限公司两家配套子公司，是一家集卷烟生产、销售、烟草物资配套供应等为一体的大型烟草工业集团。公司目前处于企业生命周期的成长阶段，连续10年保持持续健康快速发展，年均税利增幅达到20%以上。
JS中烟公司的企业愿景是成为拥有高端中式卷烟领跑品牌的优秀企业。其＂十二五＂期间的战略目标为＂123＂和＂三个四百亿＂品牌发展战略，即＂苏烟＂产销规模突破100万箱，确保＂苏烟＂＂南京＂2个品牌列入全国品牌批发销售额前15名，3家卷烟厂达到行业优秀卷烟工业企业标准；企业税利、南京和苏烟的批发销售收入均达到400亿元。
依据JS中烟公司的愿景和战略目标，可以把战略从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个层面确定为具体的组织目标，使集团从不同的层面考虑执行战略的措施。
（二）财务层面
财务层面的评价指标是一系列滞后指标，它反映了企业各方面工作改进后的最终结果。这个层面的指标可以反映其他层面指标通过战略的实施是否得到最终结果的改善，其他各個层面的改善只是实现财务层面目标的手段。
JS中烟公司目前处于企业生命周期的成长阶段，其连续10年保持持续健康快速发展，年均税利增幅达到20%以上。根据JS中烟公司的企业愿景以及＂十二五＂战略目标，其财务层面所反映的经营业绩主要应更多地关注获利能力、成本费用控制情况以及增长潜力。因此，反映在平衡计分卡财务层面上可以有两方面：一是生产战略；二是增长战略（如图2所示）。
在生产战略层次，根据JS中烟公司的愿景以及原有的财务指标，分为成本费用控制与国有资产使用效率两个分目标。根据该分目标，再结合企业生产经营特殊性以及企业＂123＂和＂三个四百亿＂品牌发展战略，把这两方面转化为用平衡计分卡来衡量，形成了8大指标，分别为：三项费用率、成本费用预算完成率、工艺改善对成本费用的贡献、质量成本（如卷烟零售质量问题损失等）、苏烟及南京产销规模、苏烟及南京销售收入、净资产收益率及税利、国有资产保值增值率。其中三项费用率、成本费用预算完成率、工艺改善对成本费用的贡献、质量成本是衡量成本费用控制的指标；苏烟及南京产销规模、苏烟及南京销售收入、净资产收益率及税利、国有资产保值增值率是衡量国有资产使用效率的指标。
在增长战略层次，包括产销规模增长以及产品结构优化两个战略目标，转化为平衡计分卡有4个指标：苏烟产量增长率、南京产量增长率、单箱税利及其增长率以及新产品销售收入比重。其中苏烟产量增长率、南京产量增长率是衡量产销规模增长的指标；单箱税利及其增长率以及新产品销售收入比重是衡量产品结构优化的指标。
（三）客户层面
平衡计分卡认为，企业收入和利润的增长必须建立在对客户需求的深入了解的基础上和对市场的快速反应能力上，因此从客户角度建立相关的营销业绩衡量指标是企业综合绩效评价指标体系的重要组成。
对于卷烟工业企业而言，其客户主要分为两大类别，一类是烟草公司，一类是零售商以及普通消费者。在烟草专卖体制下，卷烟产品必须由卷烟工业企业首先向各地烟草公司销售，然后烟草公司再将其对卷烟零售商销售。尽管烟草公司作为一级客户，在烟草行业的销售中起到非常关键的作用，但是作为销售动力的普通消费者的需求仍然是企业营销的一大重点。目前随着烟草制品市场化程度的提高、卷烟吸食安全性需求的上升和销售区分公司以及消费者对卷烟品牌的日趋忠诚化，目标细分市场研究出现了新的变化。在这种形势下，JS中烟公司在平衡计分卡客户层面主要通过两大方面来反映：一是品牌忠诚度；二是市场份额（如图3所示）。
品牌忠诚度分目标旨在测试老客户对＂苏烟＂＂南京＂两大品牌卷烟的偏好程度，为产品是否需要改进以及创新作参考。在该分目标中，根据行业和企业的特点，划分为平衡计分卡3个指标：顾客满意度、各销区销售额变动情况以及卷烟零售市场投诉率。
市场份额分目标主要考察企业对市场的维持及拓展情况。在该分目标中，根据企业的现状以及营销难点，划分为平衡计分卡5个指标：市场占有率、市场扩大率、客户（烟草公司）保持率、新增客户数以及营销推广情况。
（四）内部流程层面
平衡计分卡内部流程层面的考核主要是为了克服传统做法中按照部门职能范围确定控制指标可能带来的偏颇，即局部业绩得以改善但难以拉动企业整体财务绩效和实现客户价值，甚至出现部门绩效目标良好而企业业绩平平甚至下滑的现象。平衡计分卡主张企业必须维持一个良好的内部经营秩序，以满足股东年终财务回报的要求，同时吸引和留住目标市场上的客户。
JS中烟公司治理结构以及各类规章制度比较完备，但从其与企业整体战略目标实现的关联度来看，还需要不断梳理流程，以实现优化流程，提高效率。根据JS中烟公司生产经营特点以及尚需解决的流程效率问题，在平衡计分卡内部流程层面主要通过3大方面来反映：品牌管理；运行效率；安全管理。
在品牌管理分目标中，根据JS中烟公司的自身情况，分为卷烟品牌及规格的开发与维护与品牌质量保证两个分目标。把这两方面转化为用平衡计分卡来衡量，形成了4大指标，分别为：新的卷烟品牌（规格）占所有卷烟产品的比重、新品牌（规格）的市场回馈、获利能力综合评分、卷烟抽检合格率以及市场质量投诉率。其中新的卷烟品牌（规格）占所有卷烟产品的比重、新品牌（规格）的市场回馈是衡量卷烟品牌规格的开发与维护的指标；卷烟抽检合格率以及市场质量投诉率是衡量品牌质量保证的指标。
在运行效率分目标中，目标为优化和规范内部流程、提高劳动生产率。把这两方面转化为用平衡计分卡来衡量，形成了4大指标，分别为：人均产量、各部门实际人数与必要人数差距、三项费用率以及各类资产周转率。
在安全管理分目标中，主要目标为保障生产安全和其他安全。把这两方面转化为用平衡计分卡来衡量，大致分为3大指标，分别为：安全生产天数、重大工程无事故率以及事故赔偿金额。
（五）学习和成长层面
平衡计分卡认为，经济发展和社会进步对企业的人力资源管理和文化建设提出了更严峻的课题，企业制定战略时必须同步考虑到这两方面，因为这是战略实施的根本保障。
JS中烟公司历来重视员工的培训工作和企业文化建设，该企业学习和成长层面的工作对于企业总体战略目标的影响，如图4所示。
员工成长层面的主要目标为推动员工成长，包括技能与素养的提升，增强为企业创造价值的能力。可以分为两个分目标：提高员工素养和技能以及奖惩罚劣，提高员工积极性。转化为平衡计分卡有4个指标：员工培训覆盖率及培训次数、员工培训满意度及效果追踪、员工绩效奖惩制度的有效性、员工绩效奖惩制度的实施力度。其中员工培训覆盖率及培训次数、员工培训满意度及效果追踪是衡量提高员工素养和技能的指标；员工绩效奖惩制度的有效性、员工绩效奖惩制度的实施力度是衡量奖惩罚劣，提高员工積极性的指标。
企业文化能够增强企业凝聚力。JS中烟公司企业文化目标可由以下四个指标进行大致衡量：员工对企业愿景的认知度和认可度、员工满意度、员工职业行为与工作状态、企业文化与企业现状的匹配性评分等。
五、总结
企业建立和实施绩效评价系统的过程，实际上是一个对企业内部管理重新检测和整合的过程。平衡计分卡作为一种基于企业战略的绩效评价理论，其最大的特点与先进性体现在它解决了企业业绩评价与企业战略目标实现的接口问题。在实施平衡计分卡的过程中需注意的是，对本企业现状识别的准确与否，以及本企业战略制定得是否合理比理论运用的是否恰当更为重要。尽管本文主要探讨JS中烟公司平衡计分卡评价体系的构建方法，但在实践中各指标的具体取数方法与制度是否合理与完善，以及各指标的设计与改进也是该法实施成功与否的关键因素。Z
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