埃森哲的新曲线

　　著名的商业哲学家查尔斯·汉迪认为，每一个公司都有自己的生命周期，而公司长寿的奥秘在于：如何在公司的既有成长曲线快接近＂抛物线顶点＂的时候，适时地开辟第二条曲线。当旧曲线所依托的资源开始衰微的时候，公司已驶入一条崭新的成功轨道，并迅速成长。
　　著名的管理咨询公司埃森哲近年来的成功实践，提供了一个公司有意无意地避开可能的陷阱，如何培植第二条成长曲线的生动案例
　　2002年3月的一天，上海波特曼酒店大堂书店服务员接待了一位身材魁梧、面色红润的美国人。这个人买了几本商务杂志，弯腰提起一个黑色的大电脑包，转身离去。服务生不知道，他刚刚接待的外表普普通通的人，就是世界五大咨询公司之一的埃森哲公司的董事长兼首席执行官乔福汉（Joe W. Forehand）。
　　这是乔福汉第二次来中国。上一次是1995年，当时他还只是一名普通的执行委员，而这一次，他是作为公司的首席执行官而来的。
　　乔福汉被任命为首席执行官可以称得上是临危受命。1999年11月，公司前任首席执行官，被认为是咨询业＂真正的领袖＂之一的乔治·沙欣 (George Shaheen)先生离职。在沙欣先生的领导下，埃森哲公司曾连续5年取得了20%以上的增长，大大超过了业界平均水平。对乔福汉先生来说，在前任首席执行官耀眼的光环下执掌公司，无疑带着巨大的压力。
　　2001年元旦，公司起用新名字＂埃森哲＂（Accenture），并且用了将近一年的时间取得了公众的认可。2001年7月，公司顺利上市。在全球经济一片萧条的情况下，埃森哲2001财年（截止到2001年8月份）的营运收入却增长了38%，收入增加了17%，达到114亿美元。根据 Gartner的数据，整个咨询行业的增长速度不及埃森哲速度的一半，只达到4150亿美元。从2001年9月到12月，埃森哲共赢取了破纪录的价值56 亿美元的订单。股价已经由发行价的每股14.50美元涨到20美元(截止到2002年6月))同时，乔福汉先生还在公司内部发起了一项称为＂创造人才最佳工作环境＂的计划，让员工们充分施展所长，发挥他们的创造力和创新精神，不断在工作中得到锻炼和满足。因此，员工满意度得到了大提升。
　　＂天作之离＂
　　今年年初，当安然事件被炒得沸沸扬扬时，由于与安达信以前的血缘关系，埃森哲的名字也被频频提起，人们感叹埃森哲未卜先知般的运气：正因为当年埃森哲选择和安达信分手，才避免了现在在安然事件中也弄得一身污水，这个＂婚＂离得实在太好，人们常把终成眷属的有情人说成是＂天作之合＂，可这桩分离实在可以称得上是＂天作之离＂。
　　安达信的审计和咨询两块业务的分离进行得并不轻松，双方围绕着如何分配资源的问题争论不休。经过艰苦的谈判，2000年8月，双方正式分家。但咨询这一块面临着仲裁的苦涩结果: 必须为自己重新命名。2001年1月1号，公司的新名字＂埃森哲＂正式宣布。这个名字一度招来好事者的奚落，不过埃森哲毫不气馁，在一阵强劲而颇富感染力的宣传攻势之后，人们逐渐接受了它——直到安然事件的发生，所有人才意识到这桩＂离婚案＂的价值。
　　而安然事件后，其他咨询公司也相继表现出将现有审计与咨询这两块业务进行剥离的趋势。譬如，今年2月份，德勤宣布了自己的分离计划。早些时候，普华永道也计划将价值67亿美元的咨询部部门拆分出去，而毕马威咨询也从母公司中分离出来，并在2001年上市。
　　1972年就加入安达信的乔福汉对以前那些在安达信做审计的同事们非常同情，特别是那些没作过什么错事的人。但是正如所有人都能看到的，安然事件给安达信造成了毁灭性的打击，但可能会对埃森哲十分有利。受到安然事件影响的公司们肯定会寻找一家独立的咨询公司，作为世界五大咨询公司之一的埃森哲无疑是上上之选。
　　为了避嫌，乔福汉从来未敢为埃森哲安全躲过一劫表现出丝毫得意，他一再强调＂埃森哲和安达信毫无关联＂。
　　事实确实如此。早在1989年，安达信审计和安达信咨询就已经在法律上完全独立，只不过安达信咨询变成埃森哲使这种独立变得更为彻底。
　　转型和创新
　　来自美国南部的乔福汉接任首席执行官以前，曾在埃森哲18个行业领域中的11个担任过领导职务。掌管公司之后，他采取的很多行动都为这家老牌咨询公司增添了活力。现在的埃森哲已经不再是一家单纯的咨询公司，它的业务既有传统的管理咨询，也有信息技术、经营外包以及企业联盟。
　　乔福汉曾长期负责埃森哲全球电信及高科技业务的开拓。今天，外包服务已经成为咨询业最快的增长点。乔福汉提出，要把外包在公司的比重提高到30%，现在这个数字是18%。在埃森哲2002年财年的第一季度，外包的增幅是32%。
　　在有效控制成本方面，埃森哲走在咨询行业的前面。2001年，在整体市场缩减的情况下，咨询行业平均增加了5%的＂体积＂，埃森哲则裁掉了1500 名员工，还有1000名员工处于＂休假＂状态——一年内不付薪水或减薪，但保证一年后安排职位。此举既缩减了开支，又能在经济复苏时保证公司有足够的高素质劳动力。
　　为了保证股价的增长，乔福汉加强了与政府部门的合作，2001年与政府的业务增加了26%，达到10亿美元。
　　他还改变了传统的获领报酬的方式——虽然有利，但也颇具风险。现在埃森哲的咨询顾问们已经不单纯按小时收费，公司收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入，这个数字比5年前增加了50%。
　　例如，埃森哲的多数服务都有定价，同时还考虑客户使用埃森哲的服务后赚了或节省了多少钱，或者服务得到了多少改进。埃森哲和AT&T签订了一个5年的合同，帮助完善AT&T的客户服务工作，基本收费是26亿美元。如果AT&T的客户服务比预定的发展要好，埃森哲得到的报酬将超过这个数字。
　　在全方位拓展过程中，埃森哲还通过不断的投资组建起一个业务网络，这些和埃森哲有血缘关系的公司就像围绕在恒星周围的卫星，补充其在各个专业领域的力量。例如，在和Cable&Wireless签订了价值1.15亿美元的订单后，埃森哲雇用E-Peopleserve公司（埃森哲和英国电信合资成立的公司）负责人才管理方面的工作，如果没有E-Peopleserve，埃森哲可能无法获得这个订单。
　　埃森哲相信，在未来的5年内，这些公司每年能为埃森哲增加5亿美元的收入。但是现在，这些公司只占埃森哲收入的2%还不到，绝大多数尚未盈利。 1998年以来，这些公司使埃森哲的资产减少了1.1亿美元。埃森哲投资过很多小公司，有失有得。1999年11月以来，它又拿出3亿美元，投资了70家小公司。
　　埃森哲现在有20个独立的业务机构，并对其中的6个实行控股。这些机构分别钻研不同的业务。如果实施顺利，它们将来都可能会成为埃森哲的股东。
　　现年53岁的乔福汉的目标是将埃森哲的年收入再翻一番——在不久的未来。
　　GE:1995年您来过中国，现在您又来上海参加全球执行委员会。为什么在这个时间选择上海作为埃森哲全球执行委员会的会址呢？
　　乔福汉：我们是1993年开始在中国的业务的，1995年的时候我就去了北京。我们当时已经在中国建立了自己的业务，有140多个员工。我们觉得中国充满了机会，我们全球范围内最高层的50个领导能够到中国看一看，能够对中国有一个认识，感受一下中国的运作。而且能够帮助我们的领导人在确定发展业务的方向时，能够认识到应该把重点放在哪里。未来怎么走。
　　GE:您是在您的前任突然离职的情况下担任CEO的，您是怎样掌控当时较为混乱的局面的？
　　乔福汉：当我接受这个位子时，正好是在我们新的一轮战略计划即将完成的时候。我的前任也参与了这个过程。当时正是互联网泡沫的时候，是互联网经济的高潮期。我们制定了一个＂百日计划＂，核心就是要制定一个快速反应的机制，以便能迅速地执行我们的战略，能够让我们的公司在整个市场上迅速提升到更高的领导水平上。
　　GE:虽然这几年整体的经济形势不好，再加上受到＂9.11＂事件的影响，但是埃森哲整体的经营状况还是非常好的，您认为能取得这样的成绩的主要原因是什么？
　　乔福汉：首先，我们作为独立的咨询机构已经运作了12年，这中间我们已经确定了一种向前发展的形式，比如说，我们首先是一家全球运作的公司，在全球 47个国家都有业务。其次，我们是一个独立的咨询机构。第三，我们有强大的吸引人才的机制，能够使我们的公司有吸引力，招到最好的人才。第四，我们不断对组织进行调整和改进，使我们的注意力能放在市场上高成长率的领域里，并且能为客户在咨询中提供价值。此外，我们的业务增长还有很重要的一部分，那就是外包服务，外包涉及到业务流程以及一些技术。总结起来，由于我们在全球47个国家进行运作，使我们不仅具有多样性，同时还能在咨询服务中超越咨询，给客户带来实实在在的价值，而非简单的建议。正是这些原因，使我们能够在非常严峻的市场环境当中，胜过我们的竞争对手。
　　GE:您提到埃森哲正在转型，由传统的咨询业务发展到外包、风险投资、战略联盟等等。您也说过，准备把外包的份额由现在的18%提高到30%。您是怎样定义埃森哲的？埃森哲现在还是一家咨询公司吗？
　　乔福汉：我们在市场定位中经常使用＂创新＂这个词。我们不仅能为客户提供咨询服务，也就是提供最好的建议。和其他公司不同的是，我们还知道，客户真正看重的是你的建议是否能带来实实在在业务上的成果。所以我们要求我们的工作能带来这种业务上的改善。我们有传统的咨询业务，这部分业务在我们公司中的地位越来越重要。它使我们有能力帮助客户实现业务的快速增长。也就是说，它能为客户提供解决方案和技术，能带来实在的业务成果。我们还有＂公司网络＂，这个网络包括我们的战略联盟伙伴，我们成立的新公司，也包括我们的合资企业。比如，我们和微软建立了一个合资企业Avanade；我们还建立了新企业---- 埃森哲学习解决方案公司，这个公司主要的业务放在网络远程教学，这个部分很重要。还有一块就是外包，外包这一块能够通过向客户提供其非核心业务的外包服务，来转变客户公司自身的能力。比如，我们为英国石油公司(BP)负责北海石油开采上的所有财务和会计工作。我们认为，外包将是我们将来的发展重点。我们的外包服务可以以一个比较低的成本，为客户提供高质量的服务。通过三种主要业务的整合，使我们成为整个咨询市场上非常独特的一个公司，因为能够靠我们的特色来提供给客户咨询帮助，同时又有实际的业务提升。
　　实际上，我们对咨询业务进行了新的界定。我们现在关注的是如何在中国市场上来确立这种业务模式。
　　GE:您曾经提过＂后电子商务＂的概念，能否请您解释一下这个概念？当时这个概念提出时普遍都不看好，您为什么提出这个概念呢？
　　乔福汉：我们看一下今天这个商务环境，特别是过去12个月的环境，就会发现，电子商务、网络经济还在不断地发展，主要的是，我们有越来越多的新技术，我们也看到，各个公司也面临着一些基本问题。我们公司不仅要保证自己是电子商务的咨询公司，还要确保让公司能实现自己的目标，保持竞争力，运转自己的业务，开发产品，使供应链合理化。你会看到，外包这一块业务让我们有能力让客户把重点放在自己的核心竞争力上，一些非重点业务，由我们来通过对他们的业务流程的改造，提高效率，降低成本。我所提倡的＂后电子商务＂时代是能帮助客户降低成本，推广最佳的做法。我想强调的是＂实现＂这个词。不仅创造一个电子商务，而且是要实现一个良好的电子商务的成果。
　　GE:埃森哲已经在47个国家开展了自己的业务。请问，如何让埃森哲这个有着庞大身躯的公司运转顺畅灵活呢？
　　乔福汉：我们用＂既大又小＂这个词来形容自己。从＂大＂这方面来说，我们要充分运用我们在规模上、网络上面的优势，同时我们还是一个学习型的组织，希望能够运用我们的全球网络，让员工不断加强学习，同时，我们也希望能够在本地市场上保持自己的竞争力，因此，我们赋予本地的组织以很大的权力，让他们能保持活力，在划分地理区域，划分机构的时候，我们希望能保持＂管理者同时也是所有者＂的模式，我们希望通过这种办法，让每个地方公司都能保持灵活性和快速反应。埃森哲在美国的运作，和在中国的运作是完全不一样的，我们发现，实行＂一刀切＂是不可行的，但同时我们也认识到，作为一家全球公司，我们的各个方面都是联系在一起的，我们之间是合作关系，所以必须共同分享我们的知识。
　　GE:请评价一下这两年来的实践。您对自己的业绩满意吗？这两年来您遇到的最大的困难是什么？您面对的最大挑战是什么？
　　乔福汉：任何一个市场领袖都不该为自己的现有表现满足，我也不会为现在的业绩感到满足。因为对自己现有业绩满足的那一刻，就是我滋生自满情绪，止步不前的那一刻。
　　尽管在过去我们取得了一些成就，但是展望未来，我们还需要作出很多重大变革，未来的这一年，我们还有很多事情要做。首先，我们会在地理区域上进一步扩大市场，包括中国市场。第二，我们要进一步增强自己的能力，尤其是外包服务上的能力。第三，我们要开发新的联盟伙伴和解决方案，在解决方案和技术上加强自己的能力。我想，未来我们的客户将不仅要求我们提供书面建议，而且还要拿出能马上在市场上应用的解决方案。在过去的一年半当中，你们可能也看到了我们这个组织经历的许多重大变革。从互联网的鼎盛时期到泡沫破裂，到我们经历了仲裁，后来创建了全新的独立公司，在147天之内设计了新的名称，在全球进行推广，顺利发行股票上市。在过去的一年半期间，我们公司经历了太多重大变化。我们认为，保持竞争力最重要的一点是开发人才，培养人才，提高专业水准。我现在的最主要的任务就是重新定位，开发人才的领导才能和专业态度及水准。
　　GE:提到埃森哲在中国的发展，您有没有具体一点的指标呢？
　　乔福汉：我们在中国的业务是长期的，我们在中国市场上的机会也是长期的。这一次让我们的顶级管理层到中国来，就是为了更好地理解中国的市场，通过他们的切身感受，来了解中国。我们不是带着一个具体的计划来中国的，但是希望一周后当我们离开中国的时候，留下一个战略性的规划，看看能否更好地发展中国市场的业务。可以说，我此行的目的首先是加强对中国市场的承诺，其次是学习、了解中国。在此次会议之后希望能确定出在中国发展的步伐，确定如何发展，在哪些领域发展。