大型企业的领导力传承领导力中国的培训之道
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大型企业CIO的领导力
在大型企业里实施信息化项目，难的不在于技术本身，而是如何运用领导艺术，组织出一台协奏曲。
潘银生受命为中国广东核电集团CIO的原因，是因为他＂懂业务，而且做事有魄力＂。那是2006年，中广核集团决定上马大型ERP信息化项目，全面管控分布于全国的核电站资产以及各分公司业务，年轻时候从基层做起，熟悉业务并且具有管理经验的潘银生成了这个大型信息化项目负责人的最佳人选。
中广核集团是由核心企业——中国广东核电集团有限公司和20多家主要成员公司组成的国家特大型企业集团，拥有总资产约1298亿元人民币，净资产约413亿元人民币。在这个资产密集型和技术密集型的企业里，如何用IT管控资产，进行安全生产是首要问题。一个严峻考验是，在这个拥有多个子公司的大型企业集团里，如何将所有的业务模块以及投资都进行管控和统一调配？
走马上任后，潘银生首先在集团内倡导流程梳理。这是一个艰苦卓绝的工程，仅仅在财务上，就有预算、成本、会计、资金等方面的业务流程重构或者优化，在潘银生的理念里，大型业务系统实施前，流程再造是基石。
在实施ERP业务系统时，中广核集团采用了在国内项目实施时比较独特的＂集约加协同＂的项目群管理方式，旨在快速灵活地将系统贯穿到各业务模块。集约是指人力资源、财务、工作流、监理等各业务模块都由IT部门来进行统一协调，软件、后台和网络采用同样的标准，以缩短工期，节约资源。而对于每个分公司的具体业务需求，则根据各业务线的特点进行开发。通过集约加协同的方式，中广核的核心业务平台不仅覆盖了人员管理、财务管理等层面，还延展到工厂的核心业务层面。
＂我们所有的公司现在都是一个平台、一套软件、一个环境、一套总数据，这是最理想的企业架构，但是也非常难，因为牵一发而动全身。＂潘银生说。
目前，中广核集团的ERP项目已经完成了第一阶段的实施，多项业务都运营在这个大型业务平台上。比如工程管理更加精细化——就核电站项目而言，一个核电站如果上两台机组的话，大概需要270亿元人民币，而中广核的ERP系统可以将成本以及建设进度进行分解，从费用、设计、采购以及服务采购活动，都可以进行成本的精细化核算，计算出从厂房到系统到底用了多少钱。
另外，在这个资金密集度高的行业里，财务的风险管控也是重中之重。潘银生率领实施的大型业务平台里，形成了一套强大的财务风险防范体系，其财务报表采用并账的方式，并且设置了预算的复核性检查、关键财务指标的报警等功能，可以预防财务上做假账的恶意行为，对资产进行有效管理。
在大型企业里实施信息化项目，潘银生认为最难的不是项目本身的实施，而是如何让全集团上下能与IT部门形成同样的认识，具有共同的理念。为此他将自己这些年的大型信息化项目实施的领导经验总结为＂七大难点、六大误区以及十大要诀＂，比如要＂善用领导、三军易求但是难得一良将＂等经验，这些由他摸索出来的最佳实践，归根结底是在于IT负责人如何将不同的业务部门、不同职位的人组织在项目周围，形成和谐的协奏曲。对此，潘银生已然有很深的切身体会。
·《IT经理世界》 所有文章传承领导力GE中国的培训之道（1）更多的时候，它(GE)是一所学校，一所包罗万象的企业大学。
在不少商界人士的眼中，GE不只是一个世界上最大的多元化产业集团，从发电设备、医疗器械到工业塑料无所不包；也不只是一个证券市场上的百年传奇，它是道琼斯工业指数在1896年设立以来，唯一至今仍留在指数榜上的公司；更多的时候，它是一所学校，一所包罗万象的企业大学。据说，财富500强企业中，有170多家企业的CEO是从这所学校毕业的，因此，GE也被誉为＂企业家的摇篮＂，其设在纽约的全球教育培训中心＂克劳顿村＂也因为重视领导力培养而声名大振。
现在，GE已经将＂克劳顿村＂成熟运转了多年的培训体系移植到中国公司，在这个销售收入仅占全球业务比重2%、人数占全球总员工数3.5%的地方，建立了它在美国本土以外最大的发展培训中心——位于上海的GE亚洲培训与发展中心，该中心也因为重视后备管理梯队的培养被称为＂中国的克劳顿村＂。
培训结构：两条腿走路
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背着＂中国的克劳顿村＂这样的名号，GE亚洲培训与发展中心所负责最主要的工作，正是各种领导力发展项目。另一方面，在培训中心成立之前，GE的11个业务集团都已先后进入中国开展业务，它们各自担负着与本业务相关的各种培训。因此，GE中国的培训业务呈现出各业务集团和培训中心双向并行的架构。
各业务集团在中国发展的规模差别很大，相应地，培训开展程度也不同。但共同点是，培训中心成立之后，每个业务集团的培训都获得了更多的指导和支持。掌管培训中心的GE亚洲首席教育官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel)介绍说，事实上，GE关于培训的分工很明确。所有的业务集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的业务领域；而培训中心则侧重在跨业务领域，是＂大家能够分享的东西＂。这些＂大家能够分享的东西＂除了最重要的领导力培训外，还包括让每位新员工尽快融入GE文化的入职培训＂GE and ME＂；帮助员工在日常工作中提高效率的各种职业技能培训，如演讲技巧、沟通技巧、内部项目管理等;以及为不同客户提供的系列培训项目。
在业务集团一方，除了医疗和高新材料等少数几个大集团有能力操作自己的领导力项目和职业发展课程外，多数提供的还是产品介绍、市场信息分享、行业分析以及onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化方面的培训。各集团还会根据新出现的业务变动需要，及时组织相应的课程。比如产品涨价，就会有谈判技巧的培训去配合。
GE在美国本土有一个培训委员会，参加的人包括克劳顿村的负责人和各业务集团的培训经理们。在中国，虽然并没有这样一个正式的机构，但是培训中心和各业务集团的协作同样紧密。＂培训中心的培训资源有哪些，每个培训师的专长是什么，我都非常清楚，有需要的话，我就会联系他们到外地去出差，他们还帮助我们的员工成为合格的培训师。＂GE高新材料集团大中国区培训与发展经理陈峥霞说，＂不过，最重要的支持是，培训中心每年给我们提供员工培训发展的系统计划，类似于一个指导方针。＂
此外，业务集团之间也有很多的资源分享。比如设计一个销售课程，陈峥霞会向兄弟单位的同事咨询相关的培训素材，也经常互相介绍好的培训课。此前，陈峥霞就曾经推荐一些员工去参加医疗业务集团开发的一个领导力培训。＂医疗业务集团在各个业务集团里，对培训的力量投入是最大的。特别是管理类和市场销售类课程都非常不错。＂陈峥霞觉得，GE本身的组织庞大，并不一定有成文规定要求大家如何协作，很多时候是靠文化而不是制度去催生一些好的东西。
在这种互补配合之下，GE一般不需要把员工送出去参加培训机构组织的外训。只有当某项需求特别集中，而内部没有合适课程时，才会挑选一些培训师到公司来集中授课，当然这个过程也要经过严格的挑选和试听程序。
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