企业人才盘点实施要点及应用
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武琼 牛禹
【摘要】人力资源是企业的＂第一资源＂。现代企业人力资源工作已由传统的人事管理升级为人才管理，人才盘点作为重要的提升人力资本价值的工具，应在企业人力资源工作中引起足够重视。本文介绍了人才盘点的概念、意义，在具体操作中的实施要点和结果应用。
【关键词】人才盘点;人力资源;后备库
一、人才盘点定义
人才盘点，是对组织机构和人才进行系统管理的一种流程。人才盘点对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现企业可持续成长。
二、人才盘点的重要意义
（一）满足企业管理转型的需要。人力资源作为企业的＂第一资源＂，要在基础管理、机制创新等方面深化改革、突出实效，支持企业管理转型和战略发展。人才盘点推动企业使用同一套标准、同一个流程评价人、选择人，确保评价结果公平公正。人才盘点可以协助企业全面摸清＂人才家底＂，剖析人力资源管理活动中存在的问题及困难，完善人力资本评价机制。
（二）塑造举贤用能的绩效文化。通过人才盘点，优秀的可以提前晋升，表现不佳的将会诫勉或降级，无形中提升了员工的工作積极性，推动员工向业绩表现优异的人员看齐。部门绩效经理对员工的了解更加深入全面，可以有效提升部门负责人用人识人的能力。
（三）更好实现人岗匹配。人才盘点通过寻找并培养企业中的高潜人才，使企业内部各管理层次的人才链条稳定地流动起来。随着电力企业发展从规模速度型向质量效益型转变，部分岗位出现＂人浮于事＂＂人岗不宜＂的情况。通过人才盘点可以掌握业务发展动态和人才培养现状，根据工作需要及时调整人员配置，确保人员与业务发展实现最优配置。
三、人才盘点实施要点
（一）建立统一的人才评价标尺。成立由公司领导任组长的人才盘点专项工作小组，指导和监督人才盘点的实施。通过专项工作小组会审议人才盘点实施方案，明确人才盘点能力素质模型和评价标准，建立统一的人才评价标尺。由于盘点的根本是要满足企业发展需要，因此建立能力素质模型时应考虑基于公司未来两三年的战略发展目标，使盘点能够真正识别高潜力人才，能够形成一支结构合理、素质优良的人才梯队，满足企业远期发展目标。
（二）召开两级人才盘点会议。人才盘点会议是实现开放式人才盘点的主要途径。第一次会议面向各部门进行人才盘点理念灌输，参会范围包括各级领导、部门负责人和人力资源部门。通过本次会议宣贯盘点方法及组织形式，对各部门进行盘点技巧培训。第二次会议是由各部门自行组织的盘点会议，主要针对被评价人的打分形成统一结论。内部打分时，应掌握以下原则：一是每项打分应尽量提供具体事例，避免主观臆断或自相矛盾。二是评价者应认真倾听他人意见，尤其对自己不熟悉的人。三是采用＂少数服从多数＂的原则，以多数人意见为决策依据。四是所有评价应依据被评价人一年内业绩表现进行，重点体现近期表现。五是明确盘点结果用于人员发展，对得分低的人员不进行考核，打分者应秉持公平公正的原则，同时对盘点结果严格保密。
（三）盘点结果定向反馈。通过人才盘点，企业能够识别＂关键人才＂和有潜力的继任者。盘点结果通常以九宫格的形式呈现，即对业绩划分＂高中低＂三等，潜力划分＂高中低＂三等，将人员按照评价得分强制分布，形成人才评估九宫格。其中＂高业绩-高潜力＂＂中业绩-高潜力＂＂高业绩-中潜力＂人员是企业的关键人才，应在下一次人员招聘或晋升中重点关注;＂中业绩-中潜力＂人员是部门的中坚力量，应由部门为其制定针对性培训或提升计划，鼓励其在下个盘点周期提升业绩或自身能力;＂高业绩-低潜力＂＂高潜力-低业绩＂人员出现了明显的能力业绩不匹配情况，应由部门通过一对一座谈等方式积极寻找原因，确定是否有能力评价不公允或＂低能高配＂等现象，若有此情况部门应及时更正，对因个人原因造成的不匹配，部门负责人应尽量协助排除干扰因素，采取轮岗交流或谈心谈话等方式，提高员工能力与业绩匹配水平;＂中业绩-低潜力＂＂低业绩-中潜力＂和＂双低＂人员应具体问题具体分析，对因工作纪律原因造成的，符合降岗条件的应降级降岗，并由部门负责人进行绩效沟通辅导，人力资源部门在制定年度培训计划时统筹考虑此类人员。
四、人才盘点结果应用
（一）建立班组长及管理人员后备库。依据盘点结果，针对＂高业绩-高潜力＂人员，由业务部门选拔推荐班组长及管理人员后备，重点推荐群众基础好、工作能力强、具备管理素质和创新意识的员工。按照各部门班组长培养周期计划，明确能够＂立即上岗＂＂1～2年培养周期＂和＂2～3年培养周期＂人员，形成了良好的人才培养梯队。组织公开竞聘时，后备人员在同等条件下优先录用，确保形成闭环，加强结果公信度。
（二）开展适岗性人员交流。针对能力、业绩不匹配或＂双低＂人员，要求部门进行绩效辅导，并为业绩后10%人员制定交流计划。提出强制交流和推荐交流原则，鼓励具有班组长工作经历的员工竞聘管理岗位。通过应用盘点结果，城南公司2017～2018年管理岗位交流27人，其中10人在管理岗位工作满8年;管理岗位之间交流23人，与一线班组交流4人，实现了岗位的能上能下和人员的优化配置。
【参考文献】
[1]李常仓，赵实.人才盘点：创建人才驱动型组织[J].机械工业出版社，2012（9）：16.
[2]张磊.企业人才盘点的呈现形式及其应用[J].企业改革与管理，2017（21）：61+81.