一个有意义的放线会招致他人的纷纷仿效

　　＂市场设计产品＂的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者。原来这批高水平的技术人员以前搞高精尖的国防产品，转而搞民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量不会比外国差。那一次经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始，于是，海尔决定尝试本土化设计，聘用本土设计师。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。作为国内第一家成立电子商务的家电企业，海尔面向供应商与个人消费者分别搭建了B2B与B2C两种采购平台。海尔集团1998年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90%。市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕市场来做。有的企业甚至即便是亏损了，但为了存活、争夺市场份额也要积极参与这种价格战。通过电子商务不但实现海尔产品的网上销售，同时可拓展其它增值服务。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了共同获取市场资源，考虑的是怎么样给消费者提供满意的产品，在这样一个基础上形成＂竞合＂的关系，最后达到双赢的新模式。海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。正是由于西南航空公司对市场进行了科学的细分，催化产生了一个新市场，一举获得了成功，建立了他们在美国航空业的领先位置。
　　其中，款式可分为欧洲风格、亚洲风格和美洲风格，欧洲风格特征是严谨，以方门、白色为主。打破淡季市场论的＂小小神童＂洗衣机的发明，就是海尔创新的一个出色故事。经过两天了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他对企业领导说：＂你们的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强，强大到不知市场在哪里。究其实是这些人还沉浸在＂短缺经济＂的旧梦中，还没有意识到市场早已从＂固定靶＂变成了＂飞靶＂，自己那种官商作风早已不适应。杰克?韦尔奇从进入通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。而且由于众多产品线只有一个品牌，也就节约了促销费用，厂家只需集中力量宣传推广同一品牌就能起到事半功倍的作用。因此，海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单，不打价格战，要打就打价值战。三洋和海尔实际上也是很大的竞争对手，但是他们双方达成了一个共识：他们的竞争并不在三洋或海尔，也不是必须要一方打倒另一方，因为现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。＂战略＂一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的应用。他们终于弄明白了，设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联机后的质量，母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱产成品上就会放大几倍甚至几十倍。广告遏制策略通过在媒体上发布＂压倒＂竞争对手的广告来遏制。
　　原来的23个管理人员减成了9个，结构一下子扁平化了。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。从＂专为您设计＂到＂B2B、B2C按需定制＂，个性化在海尔一脉相承，这正是海尔家用电器的优势所在。制定战略规划分为三个阶段： 第一个阶段就是确定战略目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。厂长的办公地点也搬到了生产现场。他们宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠，还为此开发出了一种精美的巧克力。