彼得原理(彼得原理给我们的启示)
彼得原理(彼得原理给我们的启示)
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本文共3276字,阅读全文约3分钟
最近一位网友给我来信,表示自己升职后,比升职之前更痛苦,索性选择了离职。
大致情况是这样的,网友是一位不到30岁的年轻小伙,在公司干了也有5、6个年头了,自己在销售岗位干的也是有声有色,业务能力十分突出。
就在一个月前,老板找到网友,对其业务能力表示肯定,并提出让网友升为主管,网友喜出望外,感觉功夫不负有心人,总算是熬出了头,当上管理者了,满心期待,准备大展身手。
但是上任后不久,问题就来了,网友发现自己只会做销售,并不会带团队,很多事情自己能做的就自己做了,来不及做的,也不知道如何去安排,最后事情弄的一团糟,被老板点名批评。
慢慢的网友的热情被消磨殆尽,工作积极性受到严重打击,工作效率也越来越低,不禁感叹:做一个普通的业务员真轻松!无奈之下,网友提出了离职。
为什么会这样,归根结底,就是网友忽视了一个原理——"彼得原理"。
一、什么"彼得原理"?
"彼得原理"是美国学者劳伦斯·彼得,在长时间的研究了组织人员晋升的问题之后,得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯对在某个等级上称职的员工进行晋升提拔,因而员工总是趋向于被晋升到不称职的位置。
也就是说,在企业中,老板通常会更欣赏在某个领域非常突出的普通员工,比如上面讲到的网友,销售能力很强,那么老板就会本能的认为你综合能力强,是一位很优秀的员工,然后提拔你,晋升到管理层。
但是那位员工不一定适应晋升以后的岗位,甚至会因此影响其整个职业的发展。
就像上面讲到的网友的经历一样,做销售非常突出,被领导提拔,但是做管理者以后,不仅要懂销售,还要懂品质管理、人员调配、渠道推广、活动策划等等,一旦驾驭不了,就可能适得其反。
二、忽略"彼得原理"有什么危害?
作为想升职的普通员工,如果你不懂或者忽视"彼得原理",就算将你目前的工作做得再好,再受领导赏识,升任领导岗位以后,也很难成功胜任,顶住压力,做好管理工作。
因为不懂或者护忽视"彼得原理",会让你出现下面3种问题:
1、存在认知偏差,综合能力不强
我们常常听到的一个观点就是:我们应该集中精力去做一件事,将一件事做到极致,这就是成功。
这句话说得没错,但前提是你一辈子只做这个事,你是属于那种"技术钻研型"的员工,这也是一个不错的选择。
如果你还想升任管理岗位,那你就不能只聚焦一点,因为当一个人有了焦点,就势必会出现盲点,存在认知偏差,也就是我们常说的"综合能力不强"。
也许你演技很好,是一个不错的演员,但是你不会编剧、摄影、场景布置、特效设计、市场调研等等,那你就当不好导演,导演在职场中就属于管理者,是需要综合能力的。
作为一个管理者,不仅需要技能上的一枝独秀,更需要能力上的百花齐放,齐头并进。
2、只懂得"亡羊补牢",却不懂"未雨绸缪",越来越被动
忽视"彼得原理"就说明你很可能还停留在基本的"员工思维"。
所谓"员工思维",著名企业家马斯特做出过这样的解释:员工相对于管理者来说,更倾向于被动的解决问题,而不是预防问题。
也就是说员工一般都是等到问题出现了,然后手忙脚乱的解决,下次问题换了一个形式再来,又一个人手忙脚乱的解决,属于典型的"亡羊补牢"。
而领导的思维就是,问题来了,带动团队成员临场指挥,解决以后和大家一起作出反思,头脑风暴,然后制定出合理的预防和解决方案,同类问题的出现几率大大下降,即使出现了也能轻松解决,这是典型的"未雨绸缪"。
如果一个员工忽视"彼得原理",死守"员工思维",不知道带着团队一起学习、成长,做一些未雨绸缪的工作,就会在管理工作中,手忙脚乱,越来越被动。
在员工期间,问题出现的比较少,且单一,即使等着问题来,也好解决,但是升任管理者以后,问题开始变得复杂,且频繁,如果再用"亡羊补牢"的做法,就很难行得通了。
3、缺乏统筹能力,无法组建优质管理班子
普通员工是通过自己创造价值,管理者是通过别人获得成果。
忽略"彼得原理"的员工,即使走上了管理层,也缺乏统筹能力,无法组建优质管理班子,要么累死自己,要么得罪手下的人,吃亏不讨好。
一个优质的管理班子需要这三类人:办事能力强的人,眼光好会培养人的人,有钻研能力的人。
这三类人组成的管理办理,互相配合,才能发挥出最大的作用,带领团队成员,有条理的做好各项事情。
但是刚升入管理层的人,一方面是自己没有相关的管理意识,不知道组成自己的管理班子,另外一方面,就是人脉不够,找不到对应的人来合作。
三、如何破除"彼得原理",做一个好的管理者
1、检验自己是否适合担任管理者
首先你要明确自己是否适合当管理者,有没有相关的意愿和能力,可以考虑腾讯HP商学院建立的"员工和管理双通道"理论。
"双通道"理论指的是一个员工可以学习综合能力,一路发展为管理人员,也可以走专业道路,成为技术专家。
检验自己是否成为管理者,你需要问自己四个问题:第一,自己是否有成为管理者的意愿。
第二,自己是否善于沟通
第三,自己是否有一定的组织能力或者经验
第四,自己是否具备管理能力(包括员工激励、绩效考核、员工培养、工作分配等等。)
如果这几点,你都符合,那你就可以考虑进入管理岗位,平时也要加强相关方面的锻炼。
2、采取不同的领导行为,配合员工发展
既然是管理者,那肯定不是单打独斗的,一定是带领着下面的人一起做事,将团队的力量发挥到最大,那么作为领导,在与员工相处、工作的时候,就需要"以人为本,因人而异。"
我们可以考虑行为学家保罗·赫赛博士提出的"情景领导"理论,也就是领导者应根据公司发展的不同阶段,规模大小,管理对象而随时改变领导风格及管理方式。
01、面对职场新人:领导型,"高指导,低支持",直接告诉他做什么,然后让其拿出结果即可。
02、面对工作几年的员工:教练型,"高指导,高支持",告诉员工大致方向和目的,听取员工意见,适当的时候表示支持。
03、面对具备一定经验的老员工:支持型,"低指导,高支持",不用过多干预其工作,只给出简单的建议,让其充分发挥自己的才干。
04、面对能力经验超群的员工:授权型,"低指导,低支持",放心大胆的让其独立完成工作,给其一定的权限,有的时候还可向其请教问题。
作为管理者,要学会对不同的员工采取不同风格的管理和交往方式,这样才能最好的处理好双方的关系,促进共同发展。
3、运用TOPIC模型,打造高效管理团队
TOPIC模型是科学的团队模型,包括建立信任、目标导向、管理流程、共同承诺、高效沟通五个要素。
01、建立信任
作为管理者要带好团队,首要的任务就是取得其他人的信任。
包括自己要做到言行一致、公开透明、心胸宽广、追求共赢,不要还是员工思维,为了一己之利,或者为了老板欣赏自己,而去打压或者给被人穿小鞋,甚至是抢功。
02、目标导向
要学会给团队设置明确的目标,包括短期、中期、长期。
一方面,目标是大家前进的方向,一个队伍没有方向,就是散兵游勇,毫无战斗力。
另一方面,统一的目标可以让团队成员方向一致,心往一处想,劲往一处使,更好的发挥团队的力量。
03、管理流程
实际上就是一些管理方式,及时给每位员工合理科学的分配任务,及时发现并改进问题,制定各种流程化的工作方案,协调各方面资源,互惠互利,互相配合。
04、共同承诺
管理者虽说是与大家的身份不同,但是不能过于界限分明,否则就可能出现隔阂,影响团结。
要时常与团队成员沟通,帮助团队成员成长,及时的给予关心和支持,与他们站在一起,时刻强调你们是同一战线的人,从情感上凝聚在一起。
05、高效沟通
有效的沟通能解决很多问题,作为领导首先要放宽心态,虚心接纳各种员工的建议和看法,支持团队成员畅所欲言,坦诚相待。
特别是员工在工作中好的经验,或者员工遇到的困难,及时进行分享和沟通。
可以设置每月一次的茶话会、每周一次经验总结,帮助大家畅所欲言。
俗话说:"不想当将军的士兵,不是好士兵。"
职场也是一样,很多人都会想着有朝一日能够走上管理层,当个领导,好好体现一下自己的价值。
但是只想没用,我们要学会提高自己的管理意识,重视起"彼得原理"的影响,及时培养自己的管理能力,等有机会成为管理者时,才能够管理的得心应手,处理的游刃有余。
当然,也不仅仅是成为管理者才能发挥人生价值,只要你能够在自己的岗位上,尽最大努力和责任,做好每一件小事,你的人生同样充满意义。
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责任编辑|肖歌
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