采购人员对于"返点"都不陌生。而"返点"有两种: 第1种:是供应商给采购人员的"返点";这属于采购道德范畴,是一种变相行贿。 第2种:是供应商给予企业的"返点";这属于合法的采购商务行为,也是本文讨论的范畴。 一般来说,规模比较大或者议价能力比较强的企业,在采购谈判中,直接会和供应商谈一个较低的满意的采购单价,而不太会主动使用"返点"形式; "返点"方式更多的时候,是企业的采购量看起来还行,但是比起供应商的体量或者议价能力来说,还是弱了点,此时用一种曲线救国的"返点"协议,是双方都乐于接受的而且双赢的商务形式。 协议内容里,除了采购额达到多少,返点比例多少以外,还包含以下几个关键要素: 1,时间上:从何时开始,至何时结束,以及何时返点; 2,范围上:上述时间起止时间内接到的采购订单总金额,还是提货额,还是付款金额; 3,形式上:返现款,还是返点金额用于抵扣未来货款; 对于买卖双方来说,如果顺利达到,一切好说,按照协议办事即可; 而现实情况往往是,买方企业在协议快要截止之前,采购额还差一大截才能达到返点要求,这时候供应商往往会"友情提醒"买方企业,赶紧补个订单,把剩余采购额的货物提走(或者付清款),就能获得一笔客观的返点收益了。 这时候企业就犯难了: 拒绝吧,眼看要到手的返点就要错过了,那可是真金白银的影响现在或者短期内的利润表; 接受吧,仓库都要堆满了,也不知道啥时候才能卖出去; 如果返点金额绝对值看起来很大的话,基本上老板和采购部是抵抗不住诱惑的,然后留给财务、计划和物流仓储一个烂摊子,可以说是"返点一时爽,盘点两行泪"! 那么是否可以有个靠谱的方式来计算一下,帮助供应链和企业负责人做个决策呢? 此种情况下,是否接受返点,取决于: 返点的收益 VS. 额外库存的持有成本 二者比较孰大孰小。 这里我举一个自己在某公司工作中遇到的例子,数据略有改编。 背景 1,与供应商约定全年采购额达到2000万,可以返点2%的采购金额; 2,目前采购金额只有1500万,还差500万才能满足 2000万的要求; 3,供应商催促只要补500万金额的订单,来返点给我司。 4,该批订单相关物料的消耗是平均消耗,100万一个月。 返点收益 1,2000万*2%=40万 库存持有成本 1,全年库存持有成本比例%=40%; 资金利息(15%) 仓储费用(5%) 潜在呆滞计提费用(10%) 管理费用(5%) 保险费用(3%) 其他(2%); 2,平均持有库存成本金额=(500 0)/2=250万; 3,平均持有库存总时间=500/100=5个月; 4,总库存持有成本=250*40%*5/12=42万。 可以看出这个案例里,500万库存提前拿来的代价是要付出42万的代价(库存持有成本),而获得的返点是40万,库存持有成本42万