工作饱和度怎么写（工作饱和度怎么考核）

　　【理论学习:老板要求分析岗位工作的饱和度，HR怎么办？目前公司整体业绩下滑，老板想通过分析各岗位工作的饱和度来判定是否有员工工作过于清闲、人浮于事。面对老板的要求，我有点拿不准该如何分析，岗位分析我有所了解，可如何判定饱和度我却吃不准，请问各位大咖，关于岗位工作可以按老板的要求进行饱和度分析吗？身为HR我们应该怎么避免踩坑？老板要求分析岗位工作的饱和度，HR怎么办？】
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　　一、透过现象看本质：
　　不知道题主如何看待老板此次让贵司HR做饱和度分析的目的？虽然在题干中题主一如以往的若干题主一样对公司的基本情况、发展历史、人员规模、所在行业、生命周期、商业模式等等几乎都没有介绍，但是有一句话点明了老板让HR做岗位工作饱和度分析的真正目的之所在，那就是这一句话＂目前公司整体业绩下滑，老板想通过分析各岗位工作的饱和度来判定是否有员工工作过于清闲、人浮于事。＂不知道题主怎么看的，反正我是这样看的，岗位工作饱和度分析就是为了老板下一步裁员做准备的，所以，身为HR的贵司人力资源部想问如何避免踩坑不是避免踩工作分析中的坑，而是要避免踩接踵而至的裁员这场大戏中的一系列的坑——也就是HR可以当＂刀＂，但是不该沾的＂血＂也绝不能＂沾＂、不该背的＂骂名＂绝对不该＂背＂。
　　＂岗位工作饱和度分析是裁员前奏＂——这就是抓住了事情的本质，有了这个统一认识之后，接下来的事情就是HR在大的布局上如何＂独善其身＂。
　　第一，岗位工作饱和度分析要方案先行老板审批，拿到＂尚方宝剑＂。
　　本文的第二部分，我会跟题主介绍两种比较常用的工作饱和度分析方法，推行岗位饱和度分析工作之前，建议题主所在人力资源部先制定一份《XXX公司岗位工作饱和度分析工作推行方案》送至老板案头，请老板审批，老板审批通过之后，那HR就可以按照方案来切实执行，相当于这个工作拿到了老板的＂尚方宝剑＂，需要配合的部门及个人要全面、无条件的配合人力资源部的工作。人力资源部有老板签了字的方案在手，也不怕推行起来遇到阻力，有问题、有抱怨，一句话打发：＂这是老板的意思，有意见请直接找老板，我们也是很为难。＂那就看谁嫌命长去跟老板硬扛了。
　　第二，明确分析岗位工作饱和度工作中人力资源部的定位。
　　切记一点，人力资源部在呈递给老板的《XXX公司岗位工作饱和度分析工作推行方案》中一定要对人力资源部在此项工作开展中的定位予以明确——这也是把人力资源部＂摘＂出来的白纸黑字的依据——人力资源部在整个工作中的定位就是组织者、方法论及工具的提供者，仅此而已，员工的工作饱和度判定的结果人力资源部最多只做一个结果的统计与汇总，谁来做判定呢？业务部门的领导来做工作饱和度的复核及确认，而且他他们是本部门员工饱和度分析主责人，要对结果的真实性、准确性予以负责。为什么这样说？那要看第三点分析。
　　第三，明确分析岗位工作饱和度工作中业务部门领导的作用。
　　在人力资源部在呈递给老板的《XXX公司岗位工作饱和度分析工作推行方案》中明确完毕人力资源部定位之后，接下来要明确的就是在这项工作中各业部门领导的作用——他们的作用就是饱和度分析结果的复核及确认，他们是本部门员工饱和度分析主责人，要对结果的真实性、准确性予以负责，为什么要这样明确？在实际工作中，谁最清楚业务部门员工的工作情况？是人力资源部吗？当然不是。原则上，称职的业务部门领导即使不对下属做岗位工作饱和度分析，也会对每个人的工作饱和度情况心知肚明，如果一问三不知的或者是推脱责任的业务部门领导，既然这样不敢担当、不负责任，那裁员不先裁他真是对不起他（她）的这种表现了。
　　有的小伙伴可能问了：＂这第三条不会显示人力资源部能力不足吗？＂当然不会了，在《方案》里，贵司人力资源部一定要在＂明确业务部门领导在这项饱和度分析工作中的作用＂部分表明业务部门领导对下属工作饱和度确认方面的＂得天独厚＂的优势以及阐明这是属于＂非人力资源人力资源管理的范畴＂。
　　有小伙伴问了：＂为什么这样做？＂
　　很简单，表面的原因是业务部门领导对下属饱和度心知肚明，其实深层次原因就是一旦老板决定按照饱和度分析结果来进行裁员的话，那＂惨案＂真正的制造者就不是人力资源部了，人力资源部只是个执行部门而已，人力资源部不应该在＂坑里＂，更不应该在＂坑底＂。届时，人民群众的眼睛是雪亮的，谁愿意进坑谁就进，人力资源部绝对不拦着。
　　Tips：想明白老板让做岗位工作饱和度分析就是为了下一步裁员做准备的，贵司人力资源部最好做好《方案》，手拿尚方宝剑，定好人力资源部定位，提前抽身甩锅到该背锅的人身上，建议仅供借鉴，唯希望贵司人力资源部届时可以独善其身。
　　二、做好饱和度分析：
　　工作饱和度分析我可以给题主提供个＂解题思路＂，具体贵司应该如何推行，还需要根据贵司的情况来调整。
　　早在2012年的时候我在某公司任职时就推行过＂饱和度分析＂，公司业务员工和中后台员工采取的方法并不一样。
　　第一，前台业务人员采取工时统计。
　　每周一公司人力资源部会把本周《工时统计表》发给业务团队，业务团队员工在每周五下午6点之前将业务团队主管合伙人复核完毕的《工时统计表》发回给人力资源部，人力资源部进行饱和度分析。
　　业务团队的《工时统计表》是采用的综合工时，比如某员工A，他一周标准工时是40小时，统计如下：
　　（一）X项目相关：7工时
　　1）参加X项目会议：2工时；
　　2）撰写会议纪要：1工时；
　　3）X项目报告撰写：4工时；
　　（二）Y项目相关：8工时
　　1）参加Y项目会议：3工时；
　　2）撰写会议纪要：1.5工时；
　　3）Y项目报告更新、建模、测算：3.5工时；
　　（三）出差XX城市Z项目（两天）：16工时；
　　（四）公司例会：5小时；
　　（五）公司培训：1小时。
　　（六）路演：3小时
　　共计40小时，那饱和度可以是（40/40）*100%=100%，那说明该员工的工作饱和度是100%。饱和度100%就说明这个员工绩效好吗？不一定，如果谈到裁员，还要该员工的主管合伙人结合该员工的工作成果质量、工作态度等综合考虑。
　　第二，中后台员工采用关键事件法。
　　行政、人力、财务、法务很难说自己的某项工作是具体为公司哪个项目服务的，那我们人力资源部每周一提供表格记录自己的关键事件及每个关键事件所花费的工时时长，然后每周五把部门主管合伙人审核后的表格发给人力资源部汇总。
　　比如，招聘助理，周一关键事件记录如下：
　　1、参加公司例会：9:00-12:00,3个小时；
　　2、面试：下午1:00-3:00,2个小时；
　　3、筛选简历：下午3:00-4:00,1个小时；
　　4、电话预约候选人：下午4:00-5:30,1.5个小时；
　　5、第二天面试准备：下午5：30-6:00,0.5小时。
　　周一工作时长8小时；周二-周五的我就不列举了，但是周二工作10小时，周三工作8小时，周四工作10小时，周五工作8小时，本周工时44小时，饱和度（44/40）*100%=110%。此报告上报我们主管合伙人之后，主管合伙人复核好就会通过邮件发给我汇总。我们主管合伙人一般看到这样的工时，就会考虑提醒我一方面考虑安排员工及时换休，一方面请我观察员工的工作效率是否有提升，不能为了工时而工时。
　　我们当时做这个饱和度分析不是为了裁员，而是为了公司提升工作效率，防止为了工时而工时的现象存在，这样既浪费了公司的资源、也助长了＂虚假加班＂、＂滥竽充数＂的不良风气。
　　Tips:题主公司采取什么样的饱和度统计的方法，可以根据题主公司的实际情况来设计，工作饱和度只能说明工作实际时长与标准工时之间的比值，如果裁员还要根据员工的工作业绩及贡献度、态度等方面来综合考量，饱和度只能作为参考，希望题主找到合适方法、一切顺利。