从内到外的走动式管理

　　在管理学上，有一个概念叫做＂走动式管理＂，大体意思是领导别老坐着瞎指挥，要起来多多走动。
　　走动式管理概念起源于全球最著名的管理学大师之一，后现代企业之父汤姆·彼得斯（Thomas J. Peters）和罗伯特·沃特曼（Robert H. Waterman）在1982年出版的著作《追求卓越》一书中。书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。
　　＂走动式管理＂一直是惠普公司的主要理念，经理和监督者通过这种方式不仅了解其属下员工和他们正在做的事情，同时也使得他们自己看起来更平易近人。
　　此外，走动式管理还能解决书面指令难以面面俱到的缺点，能使得管理者亲自参与并深入实际，是一种非常适合经理同工厂工人一起解决问题的方法。其实，通过定期、不拘形式的沟通，非正式的控制管理比起事事讲求数字控制的管理反而更严格。
　　当然，在当前的营商环境下，企业不仅要解决内部的管理难题，与外部企业达成战略合作也是必不可少的。所以说，企业家不要将走动式管理局限在内部，可以扩展到企业外部，比如走向客户、走向供应商，甚至是走向竞争对手。
　　走向内部：别让＂看得见的管理＂沦为形式主义
　　华为创始人任正非就在公司内部讲话时，说到：＂我们要砍掉基层的脑袋，中层的屁股，高层的手脚。＂
　　其中，＂砍掉中层的屁股＂，有一层意思就是在鼓励中层走出办公室，去听听一线员工和市场的声音，要把指挥所建在能听得见＂炮声＂的地方。据说，任正非还曾经给华为的某些干部送皮鞋，因为他不满某些干部不愿走到一线和市场中，讥笑他们吝啬自己的皮鞋，年底评价这些干部的标准就是看谁的皮鞋磨损比较严重。
　　麦当劳创始人雷·克罗克是走动式管理的传奇人物，他经常去视察各家分店，并评估这些分店有没有奉行公司坚持的价值观＂品质、服务、清洁与价值＂。
　　不过在克罗克的管理时期，麦当劳也曾经历过一段严重亏损的危机，克罗克发现这其中最重要的一个原因在于各个职能部门官僚主义严重，一些部门领导习惯坐在办公室对于下属员工提出一些建议，而通常这些建议浮于表面，并不能解决当下真正的问题。
　　于是克罗克实施了一个有趣且有效的办法，即把部门领导办公室的座位椅背都拆掉，最初很多人不理解他的做法，不久大家都悟出他的良苦用心，很多经理开始走出办公室，及时去了解现状，走到现场解决问题，最终帮助麦当劳扭亏转赢。
　　世界经理人博主时庆认为，走动式管理不是什么新的管理方法，＂下基层，搞调研＂，＂深入实际了解真实情况＂，是我们中国企业的一贯要求，但是在实施过程中要避免以下四方面的问题，别让＂看得见的管理＂沦为形式：
　　干扰工作。走动式管理可能会打扰下属正常的工作安排，干扰下属的正常工作，影响下属的决策，给下属造成不必要的分心。
　　越级指挥。走动式管理经常会遇到越级汇报，随即会做出一些越级的指挥，影响下属的正常决策和工作。
　　表象迷惑。走动式管理可能会使某些下属在表面工作上下功夫，迎合上司的喜欢和需要，而上司有可能被一些表面现象所迷惑。
　　流于形式。走动式管理没有具体工作要求、标准和考核，时间一长就有可能流于形式，变成了一种＂鸡肋＂现象。
　　就如《惠普之道》一书中所特别指出，＂走动式管理＂虽然听起来简单明了，但做起来却要一些必要的条件。例如，并非每位经理都能轻松自如地做到＂走动式的管理＂，它必须是经常的、友好的、不特别专注某个问题的，而且是不安排时间表的——但绝不是漫无目标的。由于它的主要目的是要弄清楚人们的思想和意见，这就需要经理虚心倾听。
　　走向外部：客户和竞争对手都是潜在的合作伙伴
　　目前，走动式管理的发展主要体现在由企业内部向企业外部延伸，走进客户心里，变买卖的利益关系发展为朋友关系；走向竞争对手，变竞争为竞合，形成新的经营管理理念。
　　1.走向客户。等客上门不如走进客户大门，从满足客户需要发展到为客户排忧解难，从卖产品发展到卖服务，营销理念发生了根本的改变。
　　顾客就是上帝，这个道理人人都懂，可是很多公司并没有根据这一认识而采取行动。现任微软CEO萨提亚·纳德拉是在1998年真正领悟到其中的道理的。当时在亚洲，微软并没有详尽的有关消费者和市场的调查数据，所以在像中国这样的亚洲国家，微软别无选择，只能去消费者家中走访并在他们平时购物的地方观察他们。
　　而在回到公司总部后，纳德拉看到的又是另一番景象，他看到偌大的办公室里多数员工都是埋头于电脑前，或在会议室开着营销会议。然而这些员工并没有真正去接触消费者，也没有去市场上感受硝烟弥漫的竞争压力。
　　＂太多的时候，我们都在讨论消费者并不想要的计划和方案，而由此产生的成本最后却由消费者买单。＂纳德拉在《刷新管理》一书中写道。
　　除了消费者，供应链上下游对于企业来说也是重要的客户。
　　以客户为中心，是华为人的工作理念。以客户为中心是需要企业把工作重心转向客户，而不要被短期的机会与项目所诱惑。华为在2008年的CRM变革项目群中重新构建了客户关系管理流程，成为一个独立的、完整的管理体系，叫做MCR流程（管理客户联系）。
　　用战略的视角来回看客户选择，也许会发现，现在大部分的客户并不是未来的目标客户，企业必须要向更高质量的客户去努力。这种从未来看现在的思维方式，可以把一个组织从舒适区拉出来，发现企业的不足。
　　如果不分析客户的发展，只看今年的项目，企业就没办法提前去储备未来几年为客户提供优质服务的资源和能力。这也是为什么要主动走向客户的一大原因。
　　2.走向竞争对手。能够走入竞争对手的大门，和竞争对手成为朋友，变竞争为竞合，实现双赢，可以说是企业发展的高境界，可以实现竞争双方的利润最大化。
　　在纳德拉上任之前，微软一直有政策不允许动用公司资金采购iPhone、黑莓和Palm设备（及其数据计划），他们甚至为其员工配发了免费的Windows Phone手机。直至纳德拉上任之后，微软性情大变，比如，他们推出了基于Android系统的Nokia X系列手机；发布了Office for iPad/iPhone；无论是出于工作需要还是个人需求，微软员工被允许使用Google和苹果的产品。
　　建立伙伴关系经常被视为零和博弈，即一方所得为另一方之所失。但纳德拉并不这么看。他认为，＂对于和竞争对手建立伙伴关系，微软产品线上的一些领导者起初感到担忧。如果做得好，伙伴关系会把蛋糕做大，人人都会受益。是的，客户会受益，伙伴关系中的任何一方也都会受益。＂
　　其实，一个公司在取得阶段性成功之后，经常会忘记建立伙伴关系是取得成功的关键要素。任何伟大的公司都可能发生这种情况，成功会让人们忘掉那些早期帮他们取得成功的习惯。
　　＂我们知道我们需要保持建立伙伴关系的能力。我们必须重新审视我们的行业，并想方设法为客户提供更多价值，而无论这些客户使用的是苹果设备、Linux平台还是奥多比产品。＂
　　此外，＂我们必须找到聪明的方式与它们建立伙伴关系，这样我们的产品就可以进驻它们广受欢迎的平台。＂
　　尤其是，在今天的数字化转型时代，每一个组织和每一个行业都是潜在的合作伙伴。