多花点心思在关键员工的身上

　　对于企业管理者来说，关键员工对组织的影响很大。用好了，能起到以点带面的正向积极作用，成为带动企业实现目标的重要助力，成为管理者的左右手。但关键员工也是人，也有人性中的好的一面和不好的一面。如果只因为他们是关键员工，而对他们听之任之，就会出现以私欲影响组织决策，败坏组织风气的情况。所以越是企业里的能人，对于掌握管理分寸要求越高。恩威并施
　　春秋战国时期，诸侯国的内部管理也经常会有这样的情况，法家对于这个问题就有诸多研究。申不害是法家的重要代表人物之一，也是术治学说的鼻祖，后世三国时的曹操对曹魏集团的经营管理思路，大多都从申不害的理论中学来的。申不害在韩国主政17年，把韩国这个居四战之地的弱国，打造成了战国七雄之一。而在申不害的身后，还站着一个高人，就是申不害的老板——韩昭侯。韩昭侯和申不害，两个人互补配合，可谓天衣无缝，通过一些工作细节可以看出些端倪。
　　有一次，韩昭侯发现在管理上有些问题不好处理，于是就去问申不害：＂法度很不容易推行。＂申不害说：＂所谓法，就是验明功劳后才给予赏赐，依据才能授予官职。现在君主虽然已经设立了法度，却又随便听从左右近侍的请托，这才是法度难以推行的原因。＂韩昭侯说：＂我从今以后知道如何施行法令了，知道该如何听取意见了。＂
　　事情过去不多久，申不害找了个机会，就向韩昭侯请求委任他的堂兄做官。韩昭侯说：＂这可不是我从你那儿学来的做法。我是听从你的请求，而败坏你的治国原则呢，还是驳你面子不答应你的请求呢？＂申不害吓得都不敢住在正屋，诚惶诚恐地请求给予处罚。
　　这是一个古代版的董事长和总经理之间的小插曲。申不害作为＂韩国集团公司＂的＂职业经理人＂，在韩国积极推行变法革新和制度化管理。他管理韩国的功绩在历史上功不可没，但他也是个普通人，也会有小私心。这其实也是很多现代管理者的状态：一般管理都能做到按管理原则办事，但如果此事要牵扯到自己或相关亲友故旧，就是另一种心态了，但有时恰恰就是这种特例毁掉一个组织、一个管理体系。
　　而作为＂董事长＂的韩昭侯也可圈可点：第一，功夫在平时，敢于驳面子。韩国的治理主要依靠申不害，而韩昭侯敢于驳申不害的面子，这不是所有领导者能做到的。因为一般人的想法是，为了不伤害核心团队和谐的大局，任免个把无关重要的人算什么？这是小节、小事，不能因小失大。但韩昭侯就敢于驳面子，貌似他为坚持真理勇往直前，但事情没有那么简单，在文字之外我们可以想到：事情之所以没伤害管理层团结，不是因为此事的对错站在韩昭侯一边，而是韩昭侯在平时下足了功夫，他能驾驭得住申不害这个人，这才是他敢于这么做的基础。
　　第二，不别亲疏，一断于法。一说到管理，就会隐含着管人的和被管的这两个阶层的假设暗示。总有人是管人的角色，也有人是被管的角色。管理层是管人的，那么管理层内部无论是董事长还是总经理都是一伙的，是要合在一起管别人的，那么＂法＂是干什么的呢？就是对付被管的普通人的工具，他不适用于管理阶层，这是很多管理者的潜意识。
　　韩昭侯在战国的时候，就能做到不把自己的总经理看成是特殊阶层的人，不搞特例，这确实难能可贵。难怪司马迁在评论法家时说：＂不别亲疏，不殊贵贱，一断于法。＂也有人误解韩昭侯这么做是刻薄少恩，其实这反而是一种大胸怀，大到韩昭侯把所有人都看成是一伙的，他的管理是不分阶层的，只有具备了这种大胸怀，事才能干大，企业才能聚众。逼走关键员工的理由
　　历史的教训总是深刻的，遗憾的是，我们却经常忘记历史的教训。无论是治理国家还是管理企业，总是需要一些关键的人才来支撑其发展。然而许多领导却常常忽视对关键员工的特殊管理，导致他们发挥不出应有的价值，要么沦为平庸，要么改换门庭。归根结底，领导们经常会犯以下几方面的错误：
　　●制定不合理规则。公司当然需要规章制度，但千万不可目光短浅、浮皮潦草，妄图建立所谓的新秩序。无论是过分严格的考勤制度，还是平均主义的绩效激励，甚至只是几条多余的规定，都可能让员工抓狂。试想，如果让员工时时刻刻感到自己被监视，那会是怎样的一种心态。
　　●无差别对待员工
　　一视同仁的方法虽然适用于学校教育，却不宜用在工作场所。优秀员工通常都是埋头苦干的＂老黄牛＂，对优秀员工而言，这意味着不管自己表现多么好，待遇都和只會打卡上下班的其他员工无差。在这样无差别的情况下，再优秀的员工都会产生＂逃离＂的想法。
　　●放纵不良员工
　　据说，一支爵士乐队的水平取决于其最差的乐手，无论其他乐手多么优秀，观众听到的都是最差乐手的演奏，公司亦然。若公司丝毫不处罚表现差的员工，他们就会拖累其他员工的表现，尤其是最出色的员工。如果管理者情商不足，不能有效处理不良表现的问题，这类情况就会发生。
　　●对员工的成绩没有肯定
　　管理者容易低估表扬的力量，尤其易低估其对于极度需要激励的优秀员工的作用。没有员工不爱荣誉，勤勤恳恳、全身心投入工作的员工尤甚。奖励个人的贡献，这说明管理者予以了重视。管理者需要与员工沟通，找出他们各自喜好的奖励方式，用以嘉奖他们良好的工作表现。若奖励制度实施得当，奖励对于优秀员工而言应是常有之事。
　　●不关心员工
　　超过半数员工离职的原因是与上司关系不佳。聪明的公司会确保其管理者懂得如何做到既专业又不乏人情味。如果老板从不真正关心员工，那么其手下的人员流动就会比较高。没有人愿意将每天的8个多小时奉献给只知发号施令、只关心业绩的老板。
　　●没有职涯规划
　　不停给员工分配任务，这样做似乎效率很高。然而，对优秀员工而言，不清楚公司的蓝图，可能成为他们离职的主要原因。优秀员工愿意承担更大的工作量，是因为真心在意自己的工作，因此这些工作必须有价值。他们如果不知道其价值何在，就会产生疏离感，觉得漫无方向。他们在这家公司感受不到自我价值，就会去别处寻找价值。
　　●员工无法追求自己的喜好
　　谷歌公司规定员工投入至少20%的时间去做＂自认为最有益于谷歌的事＂。这些兴趣爱好的项目催生了优秀的谷歌产品，如谷歌邮箱和广告联盟，但其最大的作用是培养了高度专注的谷歌员工。才能出众的员工往往满怀热忱，让这些员工有机会追求自己的爱好，可以提高他们的工作效率和对工作的满意度，但很多管理者却把员工的工作范围限制在一个小空间里。研究表明，如果员工能够在工作中追求自己的爱好，其大脑会一直处于兴奋状态，而此时的效率是正常效率的五倍。
　　●工作毫无乐趣
　　乐趣是抵抗＂电力减弱＂的主要力量。好公司都会清楚一点：让员工适当放松很重要。例如谷歌公司竭尽所能让工作变得有趣，如免费用餐、保龄球场和健身课程等等。谷歌这样做的意图很简单：如果工作很有趣，员工不仅会表现得更好，而且会愿意工作更长时间，甚至会以此作为长久的事业。管理关键员工的规则
　　或许管理者并没有意识到自己的行为，正在逼走关键员工，还自以为公司正在步入正规化、合理化。如果你已经意识到关键员工的重要性，那么不妨看看以下留人规则，或许对你能有些帮助：
　　第一条规则：老板应该用生意的心态对待关键员工。现在企业当中员工和企业关系已经正在变成一种平等的生意交易型的关系，要把关键员工当作你的合作伙伴。对于员工来说，老板是客户，对于老板来说，员工是你的供应商。关键员工跟老板有议价能力，他拥有参与包括更改双方交易的规则等权利，规则不只是由老板制定那么简单了。
　　第二条规则：交易就有合理回报。老板不要企图去蒙骗员工，更不要认为员工追求回报就是自私、目光短浅。对员工进行这种道德绑架是不现实的，更是不道德的。员工是为了职业发展、为了成长到公司来的，这固然不错，但是员工同样投入了时间、精力，是要求得到回报的，公司给他回报，今天的、明天的、潜在的、现实的……聪明的老板会告诉员工，你不是为我打工，是为你自己打工，为你自己积累再就业的能力。
　　第三条规则：不断满足员工期望值。比如你这个月给优秀的员工涨了两千元的工资，当时员工会真心地感谢你。但是老板不要认为，员工会一直感谢你。因为随着他创造的价值越来越大，他的期望值就发生变化了，这个变化非常正常。内部外部环境发生变化以后，员工的期望值会随时进行调整。如果你给员工涨一次工资，他就自满了，他就不是你想要的关键员工了。
　　第四条规则：积极主动。员工只有做自己有回报的事情才会积极主动，因为我做事的结果对我有好处我才积极主动，这就是我们常说的双赢。所以，老板与其跟员工沟通，不如去谈判；与其激励他们，不如与他们订立契约；与其授权给员工，不如让员工有被信任的感觉。不要希望你的关键员工可以长期为你服务，你要做的，是如何与关键员工做长期的交易。總而言之，面对员工流动问题，管理者往往怨天尤人，却忽略了问题的症结所在——员工其实并不是离职，而是离开老板。
　　第五条规则：适当打压嚣张气焰。没有老板会喜欢不听话的员工，无论这个员工是多么优秀。但是老板却又不能因为优秀员工的不听话而炒掉他们，正是因为员工的优秀，才会表现出一种与生俱来的桀骜不驯。因此，适当打压一下这类员工的嚣张气焰，是需要一些管理手段的。《三国演义》中的诸葛亮，刚出茅庐，就必须驾驭关羽这样有能力，还年长，心高气傲又是老板兄弟的员工。诸葛亮起初冷落关羽，不让他参加赤壁之战。又故意让他守华容道，打击他的弱点。事后，又利用军令状，扩大了缺点。而最终却赦免了关羽，有了不杀之恩，直接征服了高傲的关羽。
　　人才盘点工作的重中之重，就是要留住优秀员工，防患于未然。老板们与其忙得晕头转向，不妨在关键员工的身上多花点心思，要知道，即使你有三头六臂无所不能，也不如激发关键员工们齐心协力的效用大。