企业管理中奖励与激励的因素激励的关键是激发内趋力

　　企业管理中奖励与激励的因素
　　古人云：＂军无财，士不来＂。企业的发展和运营关键的是人在发挥作用，企业的＂企＂是由人和止组成，离开了人，企业就会停止不前。根据赫茨伯格的双因素激励理论与马斯洛的需求层次理论，有效的激励机制是企业吸引人才和留住人才并能发挥作用的管理方法。对提高企业经营成效和增加企业业绩起到一个杠杆作用，让员工看到个人的＂利＂与自己的贡献是正相关的，使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系在一起的。激励他们努力工作，提高工作效率，这样就出现了一个双赢的结果，既实现了个人获取高报酬和奖励的需要，也实现了企业提高经济效益的目标。
　　奖励：
　　通常被大多企业所用的大概分为2种——物质(金钱)奖励和精神奖励(荣誉)。适时的恰倒好处的奖励会鼓舞被奖人员的积极性，同时也形成一种氛围，在被奖员工工作环境中，周围的员工一定会以他(她)为榜样，这样对那些本身就想积极向上和努力的员工树立了一个标杆，给不思进取的员工也是一个教育。
　　奖励还要掌握以下几个原则：一、奖励员工想要的;二、加工资不如发奖金;三、奖金一定要公开，加薪一定保密;四、小奖不如不奖;五、奖励要及时等;奖励一定要大张旗鼓的做宣传，所以作为管理者一定要用好奖励这有效方法。
　　激励(中国式的激励方法)：
　　方法之一：激励下属＂士为知己者死＂。这就是管理者、统治者关心、爱护下属，满足下属生存和发展特别是心理情感的需要，与之成知己和至交，从而使下属不遗余力地为自己出力和服务。
　　方法之二：＂赏不可不平，罚不可不均。＂这是指管理者、统治者要赏罚严明，善于通过奖赏和惩罚这两种正、负强化激励手段，来达到鼓励先进，鞭策后进，提高绩效的目的。
　　方法之三：＂任贤律己＂，＂身先士卒＂。这是说管理者、统治者要知人善任，严于律己，身先士卒，以榜样作用和力量感染激励下属。方法之四：＂上下同欲者胜＂。这似目标激励法，即管理者、统治者，引导上下心往一处想，劲往一处使。
　　在企业管理中，奖励和激励通常是为了提高企业员工积极性和提高劳动生产力以及增加企业凝聚力是最实际的也是最有效的方法。在得到基本保障如：企业组织的政策和行政管理、基层人员管理的质量、与主管人员的关系、工作的环境与条件、薪金、与同级的关系、个人生活、与下级的关系和安全等前提下,员工和基层管理者往往需要得到工作成就、工作成绩被承认、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到成长、发展和提升，对员工能起到直接的激励效果。它们的改善，或者说这类需要的满足，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。
　　有调查资料显示：公司员工广泛、而且集中关注的激励因素排列前八位的需求依次是：脱岗培训、在职培训、加薪计划，有兴趣的工作、参与决策、表扬认可、荣誉称谓以及自主权。在这八种需求中，只有一项涉及薪金，而且排名在第三。显然在企业管理中，激励比奖励更重要。
　　激励的关键是激发内趋力在项目开展过程中，常常由于项目成员拒绝服从指示等事情困扰了很多负责ERP实施的项目管理者。
　　项目团队管理一直是一个世界性的课题，关于此方面的论述也非常多，可谓见仁见智。一般认为，将肩负参与项目运作的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程称为项目团队管理。项目团队管理的好坏将决定项目实施在多大程度上的成功。ERP实施项目更是如此。
　　然而在项目开展过程中，常常由于项目成员不愿做额外的工作或者加班，不能按时达到标准。迟到、早退或旷工，拒绝服从指示等事情困扰了很多负责ERP实施的项目管理者。
　　为什么会这样呢？我们认为主要有以下几个原因。
　　ERP项目是个苦差
　　企业ERP系统是通过信息技术这一手段，把优秀的、规范的管理固化下来，同时也通过信息技术的革新带动管理的进一步优化。
　　那么如何才能使团队活起来呢？以下措施或许能带来一些启示。
　　好＂头儿＂的背后是好方法
　　由于ERP项目的复杂性，项目成员的选择是项目成功与否的前提。从上述案例可以看出，项目总监的人选本身就有些差强人意。作为ERP实施的项目总监不仅需要具备丰富的IT知识，更需要具备丰富的管理经验以及较强的沟通协调能力，还需要具备一定的权威性。
　　而一般企业里的IT部门非强势管理部门，其领导者自身的权威性就显不足。同时从材料上可以发现，项目总监陈新的信息化技术背景较强，而管理经验不足，作为总监的人选并不完全适合。其作为项目总监需要得到更具权威性的领导者的指导。
　　除总监外，项目其他成员的选择也需要慎重，除了IT技能与工作经验外，成员的意志品质、沟通协作能力、务实的态度是选择的主要方面。有经验的项目经理都知道，满意的项目成员组成的团队预示着项目已成功了一半。
　　将目标与责任合理分解
　　任何ERP项目的开展都是分步进行的。阶段性目标与责任的分解是否合理、计划制定是否可行会直接影响项目的进程与成员的工作绩效，从而影响项目成员的工作热情。
　　如果项目成果经常无法按期完成，项目成员的工作安排苦乐不均，怎么能不使他们产生怨言。
　　本材料中，前期数据收集没有按期完成，计划与实际差距很大，主要原因就是前期的工作安排不合理，没有充分意识到数据收集的艰巨性，人力分配也不充足。
　　经验表明，合理的目标分解与计划安排能够使项目成员减少挫折感，增强工作的信心与成就感，其激励效果远大于经济上的刺激。然而合理的目标分解需要项目总监的丰富经验以及合理的计划制定技能。这方面很多项目管理的专业书籍都有论述，这里就不再讨论。
　　及时检查纠偏，合理考核
　　一般而言，计划赶不上变化的状况在任何项目上都会存在。因此定期检查，及时纠偏成为了项目管理非常重要的一环。本案例中，基础数据收集无法按时完成的情况一个月后才被发现，说明该项工作没有及时受到检查，否则计划的调整早就开始了，不会造成过大的计划执行偏差给项目成员带来的心理挫折感。
　　另外ERP项目实施的参与者，除了IT人员外，其他人员一定是自身的岗位工作与项目工作齐头并进。于是关键问题就在于，如何保证这些人对项目工作非常投入，而且保证项目工作的顺利开展。
　　这就要将其所担负的项目工作纳入到其绩效考核中，让他意识到项目工作并不是可有可无的，是与其本职工作同等重要的。从上述材料看，项目成员工作的考核并没有清晰提出，是否合理也无从得知。
　　激励别僵化
　　光有考核是不行的，否则只会对实施者产生被动甚至抱怨的感觉。如果工作量超负荷，实施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，还需要有激励的手段。将项目工作完成的好坏直接与个人收益挂钩是最常见的激励手段。但仅有经济激励是不够的，一些非经济激励措施如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等运用会很好地激发团队成员的工作热情。
　　这样，团队成员就会从被动无奈中转变成主动投入，而且将会对工作发挥创造性作用，如果这方面进展得较为顺利，那么这支队伍已具备了一个良好的基础环境。
　　让＂文化＂帮忙
　　虽然项目实施团队是一个临时性组织，但也需要塑造良好的文化。实践证明，创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感，鼓励项目成员形成沟通协作的文化是一些成功项目团队制胜法宝。
　　由于ERP项目的实施存在着许许多多＂知与行＂的矛盾，甚至有的工作将会反复，每个参与实施的人都可能随时遇到挫折，如果这样的情绪不及时进行调整，在队伍中弥漫，项目实施可以说是＂风中之烛＂，有随时熄灭的危险。
　　因此良好的文化可以增强团队凝聚力与个人成就感提升项目成员抵御挫折的能力。营造项目团队文化的方式较多，譬如说利用业余时间开个沟通会或者组织去户外进行集体游玩，使得大家相互充分了解，甚至成为朋友，这将会使得团队成员之间更加紧密，产生一定的归属感。
　　另外，尽量组织一些类似团队拓展之类的活动，比如：跨越高空断桥、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通过这些活动使大家增强自信、打消挫折感，更加相信集体的智慧与团队的力量。同时，团队的凝聚力也就形成了。
　　另一方面，需要组织专人对项目进展情况、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神，以及项目已经取得的点点滴滴成果等各方面，在企业内进行广泛宣传，这样一方面可以使得企业内的所有人及时了解ERP项目的情况同时给予相应的支持，更重要的是使项目成员产生很强的成就感。
　　当然，使项目团队活起来还有很多其他好的方法或方式，在此并不一一表述，希望以上所提到的几点，能为即将实施ERP或正在实施ERP的企业带来启迪与帮助。
　　北大纵横是国内本土管理咨询业的先行者和领导者。公司创始人王璞先生等50位合伙人领导数百名由名校MBA和大中企业高层管理者组成的精英咨询团队，为中国各级政府和大中企业提供区域经济、战略、人力资源、市场营销等解决方案。作为中国知识服务业的一面旗帜，北大纵横把《成为中国企业的成长与变革的一种重要推动力量》作为自己的使命，公司愿景是《做中国最受尊重的大型咨询企业》。公司曾荣获2002年度中关村最具发展潜力企业最佳团队奖、由中国企业家杂志组织评选的中国21家最具成长性企业、中国企业文化建设先进集体奖、首届中国管理学院院长奖等多项荣誉。