企业如何给员工做职业规划

　　职业生涯规划是指员工通过分析和确定自己的知识、技能、兴趣、动机和态度等个人特征来设定职业目标，并能够获得选择和机会，制定实现这些目标的行动计划的深思熟虑的过程。从一些成功的实践来看，参与员工职业生涯规划可以使企业了解员工的需求、能力和自我目标，处理现实与未来之间的机遇与挑战之间的矛盾，使员工在工作中感到安心，发挥最大潜力，为企业和员工的可持续发展营造良好的氛围，从而提高企业的整体运营效率。由此可见，员工职业生涯规划和职业发展是人力资源开发中的一项新功能。
　　建立员工职业生涯规划机制的必要性。
　　建立和完善清晰的员工职业生涯规划机制是提高国有企业员工敬业度的低成本高效率杠杆。
　　为解决人才短缺、人才冗余和员工主观能动性不足的问题，国有企业应做的基本任务之一是建立岗位管理制度和职业规划管理机制，以增强员工的敬业度。
　　系统方案。
　　员工职业生涯规划发展机制是提高员工敬业度的一种良好的系统方法，它可以整合建立雇主品牌、员工价值主张(evp)、有效传播奖励理念、改善领导风格和领导力。
　　企业如何给员工做职业规划?
　　首先，了解员工的价值观，帮助员工找到自己的优势。
　　帮助员工规划职业发展的第一步是理解他们的价值观。企业需要知道员工的内在价值是什么，外界对他们的期望是什么。符合员工内在价值观的行为会让员工更加满意，而外在的期望有时会变成一种压力;有些价值观员工想要维持和维持，有些则想采取行动强化，从而获得更多的工作满意度;也有一些价值观只是实现某些目标的手段，需要加以识别。因此，企业可以听取员工自己、朋友和家人的意见，了解他们的价值观，以便企业帮助员工制定支持、维护和实现这些价值观的行动计划。
　　此外，企业应该帮助员工找到自己的优势。当企业对员工的优势有了了解，就可以和员工讨论如何更好地利用这些优势来支持和实现自己的目标，发现未来的职业发展机会。美国的伯纳德·霍尔丹博士在他的专著《职业生涯:满足与成功》中介绍了理解员工优势的方法:核心是员工过去的成就隐含着优势，而正是这些优势的充分发挥实现了过去的成功。
　　第二，可以帮助员工明确职业定位。
　　帮助员工规划职业发展的第一步是让员工知道自己的职业定位。员工的职业取向大致可以分为五类。
　　第一种是技术型:这些人通常因为自己的性格和爱好不愿意从事管理工作，但愿意在自己的专业技术领域发展。第二个是管理:这些人有很强的当经理的欲望。他们认为自己有能力在各种情况下判断、分析和解决问题;影响、监督、领导和控制各级人员的能力。第三是创造力:这些人需要的是完全属于自己的东西，或者是体现自己成就的自己的公司和私有财产。他们认为只有真实的东西才能体现他们的才华。第四是自由独立:这些人喜欢独处，不愿意在大公司里互相依赖，不愿意在组织里发展，更喜欢独立工作或者合伙创业。第五是安全:这些人最关心的是事业的长期稳定和安全，他们为稳定的工作、可观的收入、优越的福利和退休金福利而努力。
　　因此，不同职业取向的员工必然有不同的职业设计。人力资源经理应在帮助员工进行职业定位的基础上，关心员工的职业假设，为员工提供必要的指导，基于现实和理性进行职业设计，并给予必要的培训、工作设计和有计划的晋升，以实现员工的职业发展目标。
　　第三，根据不同行业的特点，设计＂职业时钟＂表，划分不同的职业阶段。根据不同阶段员工的特点，采取不同的政策，为员工的职业发展规划提供指导。
　　所谓＂职业时钟＂表，就是根据人在不同年龄阶段的价值观和工作动机划分不同的职业阶段。根据每个人的特点和经历，让＂职业时钟＂在不同的时间点开始计时员工，反映他们在不同时期的职业状态，让企业根据员工的不同情况采取不同的职业发展策略。一个人的职业规划大致分为以下四个阶段:
　　1、探索阶段，年龄定义在25岁之前，这个阶段主要是自我探索阶段，选择各种职业，正式工作开始这个阶段就结束了。对于此时的员工来说，他们对工作不切实际的假设往往会影响他们在实际工作中的选择。因此，如果他们接触到实际的工作环境，如果不能快速适应，他们可能会离开企业。对此，企业管理者要做好对实际工作的预观察，即告知求职者关于工作和企业的正反信息。另一方面，我们应该对新员工采取接待、培训和后勤服务等方法，帮助他们更好地适应企业。
　　2.职业阶段，包括25-35岁的员工。这个阶段包括被同事接纳，学会做自己的工作，在现实社会中获得真正的成功或失败的例子。对于处于职业生涯阶段的员工，企业应该意识到，最重要的是给予培训和指导，这将增强他们为一个职业努力奋斗的雄心，因为他们受到重视;另外，此时员工最需要的是鼓励。
　　3.事业中期，年龄35-50岁。在这个阶段，员工的绩效可能会继续提高，可能会保持稳定，或者开始下降。对于职业生涯中期的员工，管理者要提醒他们，自己已经不是＂学徒＂了，错误会让他们付出很大的代价。另外，这个阶段的员工可能会因为没有升职，工作内容不新鲜而感到无聊。
　　4.事业晚期，50后。对于在职业生涯中期表现良好并不断发展的员工来说，职业生涯后期是一段愉快的时光，因为他们有丰富的经验和技能，扮演着老兵的角色，所以可以放松一下。对于业绩不理想的员工，他们会意识到工作的流动性降低，于是开始想象退休。企业应该认识到，员工此时积累的丰富经验和工作技能是一种宝贵的财富，可以为他人提供指导和帮助，应该充分利用这一资源。同时，在这个阶段，人们可能不再有任何晋升的希望，而是希望做一些有更多空闲时间的工作，更多地考虑未来的退休养老，更多地关注实际收入。有鉴于此，企业在处理减员增效问题时，不能简单地按照年龄或其他标准裁员，而应该针对年轻员工有经商野心，对工资没有特别重视的情况，安排有经验的老员工到各地为兄弟企业提供技术指导。
　　四、企业在参与员工职业发展计划时，还应遵循其他原则。
　　1.企业可以采取岗位轮换、赋予更多责任等其他职业发展方式。岗位轮换可以有效增加员工的接触面积，使员工达到学习新的岗位知识的目的，也受到员工的欢迎，可以起到激励作用。给员工更多的责任意味着给员工更多的管理或业务责任，这也可以提高员工的技能。
　　2.在规划员工的职业发展时，除了个人的工作表现之外，还应该考虑员工的技能和职业道德。不同层次有不同的技能要求。员工晋升时，如果只考虑绩效而不考虑管理技能，往往会聘用优秀的业务人员，不适合管理岗位要求，从而给公司造成损失，员工会因为不能适应新岗位而被淘汰。
　　3.用合适的节奏来规划员工的职业发展。很多企业在员工晋升速度上不合理:一是晋升节奏快;另一个是慢节奏的提高。正确的做法是采取适度的晋升，表现为有计划地安排新员工上一级，合理安排每次晋升的时间段。适当的节奏可以不断激励员工，提高岗位的认知价值，给他们足够的时间学习下一个岗位的技能。
　　4.公司有空缺时，优先内部晋升。很多企业在出现职位空缺时会首先想到外部招聘，而忽略了内部人力资源。外部招聘会打击内部表现好但没有晋升机会的员工，而且因为新员工花很长时间熟悉工作环境和改变角色，会导致成本更高。如果优先考虑内部晋升或轮岗，可以激励被晋升的员工，让其他员工看到希望;同时，内部员工熟悉公司文化，能够轻松快速适应新工作。
　　总之，职业规划是对员工的重要激励。企业应提供必要的指导和支持，帮助员工有步骤、有计划、分阶段地实现职业生涯设计和职业发展，使员工和企业的发展融为一体，实现企业和个人的共同成长。