构建高效民主的独立学院两级管理体制
⇨⇦
摘要：随着独立学院由规模扩张阶段到加强教育教学质量阶段的转化，实行院系两级管理体制改革已势在必行。推进高效民主的独立学院两级管理体制的生成，必须选好系级负责人、分阶段充分授权、加强系级责任意识、提高服务质量，以及全面实行双向考核。
关键词：独立学院；高效；民主；两级管理
独立学院从无到有，从小到大，发展到今天承担着全国本科人才培养的三分之一之重，应该说发展迅猛，符合我国高等教育发展的实际，且在经过几年的规模扩张之后，已步入稳定规模，突显特色，提高教育教学质量的发展阶段，加之2008年4月1日起开始实施的《独立学院设置与管理办法》，从政策层面上已标志着独立学院的发展进入到加强规范的新的历史时期。因此，无论是从学生管理、教学管理、党建团建、就业创业等诸多方面，都需要大胆思考，勇于创新，锐意改革，以求独立学院更好更快的发展。笔者从独立学院两级管理体制角度，就如何构建高效民主的独立学院两级管理体制以适应规范化建设的要求，谈几点浅要看法。
独立学院是以新机制和新模式举办的本科层次的二级学院，实行新的管理体制，这种＂新＂，已随着独立学院的日益发展壮大，日趋明显。兴办之初的高度集中统一的内部管理体制，已随着规模的扩大和各项事业的发展，转变为院系两级管理体制的改革；教学组织实施权、学科专业建设自主权、学生教育管理权等权限的部分下放，表明作为一级管理实体的系已＂实＂起来，然而独立学院发展的时间毕竟不长，且过多继承母体的办学经验，吸收了一些不利于自身发展的管理办法，特别是母体校院两级管理模式中的不足之处，因此，推进这个＂新＂字，还有更多的潜力可挖。
高效的独立学院两级管理体制，应该是代表学院行使权力的各职能部门与各系之间，职责明确、相互配合、精诚团结，反之则遇事踢皮球，相互扯皮。如何才能促进两级管理体制的高效运行？
1.严格审核，细化合同，增加系级负责人的主人翁意识
独立学院创办之初，各系部的负责人，多数来自于母体学校相关院系的学科带头人或者是已退休的高职称且富有干部经历的中老年同志，这些同志的加入无疑增加了独立学院的实力，因为他们有着各自领域的影响力和人脉关系，为独立学院的发展注入了强劲的动力。但是他们也有各自的不足。一方面，来自母体院系的中年同志，并非都是带着干一番事业的心态来的，对独立学院缺乏信心，＂如果搞不好了就回母体＂的思想，依然是一部人的想法。而那些退休的老同志，也有＂发挥余热，搞成什么样就是什么样＂的想法，加之他们的经历及影响力，在工作中还表现为，学院搞一套，系另搞一套，不听从指挥及安排。这样学院的工作思路及想法，得不到有效地贯彻及落实。因此，学院在聘用系级负责人时，必须通过党政联系会议的形式，采取民主集中制的方式，多方面比较候选人的情况，优中选优，不仅要学术水准，更要考察管理水平及师德师风，努力挑选学术型及管理型二者兼而有之的负责人。待人员确定之后，细化与聘用人员签订的合同，对聘用期内负责人所应履行的岗位职责要明确，特别是＂政令畅通，与学院保持高度一致＂要作为重要岗位职现，同时对＂玩忽职守、违规违纪＂等行为，做出明确的界定并提出处理办法，例如：通报批评、经济处罚、取消聘用合同，使系级负责人珍惜岗位，恪尽职守，体现出应有主人翁意识。因为工作的实践告诉我们，一个负责人的学术水平及管理能力，很大程度上决定了一个部门的整体发展水平。
2.分阶段充分授权
伴随着系级负责人的确定，接下来必须要做的就是授权。现代管理学认为，管理者的管理幅度总是有限的，当组织规模扩大到一定程度时，在管理层次不变的情况下，上级如能给下级充分授权，管理幅度可以加大；反之，不授权或授权不多，管理幅度应适当减少，否则就会影响效率。[1]
授权的思想已是普遍的共识，而且哪些属于可以下放的权限，哪些是学院必须牢牢抓住的权限，也有诸多的分析，但是在实际的授权过程中，还是存在着＂两头推＂的情况。为什么？这中间存在的问题，不是授与不授的问题，而是如何把已确定好的，可以下放的权限授给系。
独立学院的系级单位成立的时间不长，而且由于整体的队伍比较年轻，加上队伍相对不稳定，存在着工作经验不足、承担任务的能力不强、没有老中青的师资队伍和管理队伍等问题，所以面对本可接纳的权限，无法将权限合理运用，推动工作，最后问题还是再次返还给学院相关职能部门，造成一些工作上的纠纷。对此，独立学院应本着＂逐步发展，逐步成熟，逐步放权＂的指导思想，在每一个阶段的授权，要考虑到系级单位的师资队伍结构、管理人员的素质，以及实际下放权限在系级单位的运行情况等诸多方面，对下放的权限实行动态的监控，保证系能够负责，也负得起责。同时，在实际管理过程中，切不可只放责任和任务，不放权限，这样会造成形式上是两级管理，而实际上系只是学院各职能部门派属机构的事实。
3.加强系级责任意识，及时补位
作为学院两级管理的一级，系总是管理的最前端，直接面对学生和家长，接触最直接也是最需要解决的问题。有的时候，问题可以解决在系内，但是有的时候，问题处在按规定必须报学院处理，但是系实际上有能力解决的位置，如果直接推到学院某个部门，事情也可能得到解决，但是程序上较之系解决更为复杂，如果一步一步按程序办，则有可能错过解决问题的最佳时间，因此系必须及时补位，果断地承担本没有下放的处理权限，把问题在最佳的时间解决，之后再给学院汇报，以明确今后类似问题，系应有的处理权限。正如每一部法律不可能包罗万象，总会存在盲区，作为法律工作者，就必须及时补位，处理案件，认真分析，提出可行性建议，推动法律的进一步完善。
4.加强服务意识，提高服务质量
作为代表学院行使权力的各职能部门，在院系两级管理体制下，实施目标管理，提出核心目标管理指标的同时，不仅要考虑到目标的可实现性，还得为系实现目标，提供服务。比如：认真倾听系反映目标管理制中存在的一些具体问题，采纳具体的解决意见；主动到系调研，帮助解决工作中的困难；尊重系（部）每一位工作的同志，创造和谐的同事关系；各职能部门之间，加强沟通与信息的交流，在目标管理和信息收集上，不存在交叉或重叠的地方，以避免系级工作人员重重复劳动。
高效的管理，必须要有民主作保证。A.S巴尔和威廉·伯顿在《教学管理》一书中曾指出，管理的基础就当是＂民主地领导一个合作共事朝着使全校学生在符合需要的思想、兴趣、知识、能力和技能方面获得最大可能的发展的目标而努力的群体。＂[2]为了保证两级管理体制的高效运行，在院系两级考核上，必须实行双向考核。何为双向考核？就是院对系实行目标管理，实行目标考核，例如：考研通过率、安全稳定、学费收缴率、四级通过率等。而系对院实行服务指标体系考核，同样可以列举若干个考核指标：服务态度、服务水平、决策的正确性、决策的稳定性、包容力等。实行双向考核，就是在推进高校内部的民主管理，推动学院及各职能部门，反思自己的管理思路和管理行为，是否是科学的、符合客观实际的，从而改进自身的工作。这就避免了因单向考核，学院及各职能部门，缺乏自省及纠错的主动性及动力。院系双向考核，符合十七大报告的精神，必将推动和谐校园文化的生成，也必将推动独立学院又好又快发展。
参考文献：
[1]杨韶春，施冰，赵金龙，李海光，卢跃红.关于推进高校校院两级管理体制改革的思考[J].大理学院学报，2008，（5）：86
[2]杨涛.高校民主化管理机制初探[J].职业时空，2007，（20）：40
刘磊：（1981—）男，湖北仙桃人，长江大学文理学院人文学部学工副主任；研究方向：语文教学研究，学工管理等。