内部推荐的利与弊
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令惠东公司的HR经理王刚意想不到的事情还是发生了。又有4个员工突然离职了，离职员工中包括1个老员工和3个入职不到一年的新员工。
之所以被王刚称之为＂突然＂，是因为他们在离职的前一天还在正常的工作。更让王刚吃惊的是，辞职第二天，他们便乘坐火车直奔另一个城市——北京，去设在那里的一家东方公司报到。
离职中的那位老员工，已经在惠东公司工作6年了，另外3个离职的员工都是去年7月从海事大学毕业后，被公司招聘录用的。入职时，信心十足，表示会长期在此工作。不过，值得一提的是，3个新员工曾是同班同学，也是那个离职老员工的同乡，当初3人来公司应聘时就是老员工推荐来的。
办过离职手续后，3个新员工便离开了公司，王刚都没来得及和他们进行离职面谈。为了了解他们离职的真正原因，同时也为了弄清楚是不是公司的管理上出了什么问题，下班后，王刚还是找到了其中一位离职的新员工面谈。
经过详细交流，王刚知道了他们离职的原因：
1惠东公司目前付给每人的薪酬是2000元／月，补贴5元／天，一个月下来的收入是2100元。而他们即将入职的东方公司，为他们提供的是3000元／月的薪酬和20元／天的补贴，一个月收入是3600元。
2本来3人并不知道东方公司薪酬福利情况，该信息是由离职的老员工私下提供给他们的，同时表示希望3人能和自己一起跳槽到那里。当初3人能够到惠东公司，就是老员工推荐的，现在除了考虑到高薪酬外，更多的是认为在那里能够得到同乡的关照，所以3人也就＂义无反顾＂地与老员工一起提出离职，决定到东方公司工作。
案例分析
留住人才的基础是合理地使用人才；使用人才的前提是发现人才；发现人才的关键则是找到人才。
人才也许有很多，但是各方面条件都适合于岗位、符合企业价值观念的人并不一定多。希望到一个企业就职，并且认同企业价值观、愿意作出贡献，同时又有创造力的人也不一定多。新入职员工快速适应工作环境，由认识到操作再到胜任，由陌生到熟悉再到接受的更不一定很多。
惠东公司员工离职从表面看是因为公司的薪酬问题，但是毕竟东方公司的所在地北京与惠东公司的所在地青岛两地之间的平均薪酬水平是有一定差异的，因此笔者认为对于这样的员工离职案件，企业应该做更深层次的分析。
其一，3个新员工离职主要是因为那位离职的老员工，如果那位老员工不离职，3个新员工离职的可能性就会大大地降低。
其二，如果不是老员工告知，这3个新员工也许根本不会知道北京东方公司的新员工薪酬制度，而且如果不是因为老员工到北京东方公司工作，东方公司也不一定会录用这3个新员工。
其三，惠东公司有必要检讨在员工招聘中采取内部员工推荐方式的利弊了，惠东公司有必要去思考如何规避这种因为推荐者的离职，而导致的被推荐者也跟着离职的巨大风险了。
＂内部员工推荐＂的利与弊
首先，目前中国企业采用的内部员工推荐招聘方式，在公司人力资源战略和企业文化建设方面仍然倾向于保守乃至僵化。在同等条件下，或者在有一定差距的求职者中，对于有内部员工推荐的应聘者，会让用人部门觉得更放心一些。同时考虑到内部推荐可以节省人力资源管理部门的招聘成本，所以通常都会优先录用内部员工推荐的应聘者。
但是，中国企业普遍崇尚＂自己人好办事＂的用人制度和传统用人理念，因此内部员工推荐的入职者如果集中在某一业务部门，往往会形成内部派系，不服从管理等弊端，造成公司政策和执行力的减弱，随即为此付出的管理成本就会偏高，这是内部员工推荐体系在实际运作中负面影响最大的地方。试想一下，如果一个部门的全部员工或者大部分的员工都是由部门内部人员推荐而来的，公司要进行管理变革，付出的费用就会大大增多。如同动手术，本来只是一个指头坏掉了，在你发现别的手指都已经受到感染后，再动刀，通常割下的不是一根手指，而是整只手，往往是牵一发而动全身。
最后，内部职员推荐的员工由于在内部有人＂罩＂着，无论是加薪、晋升，还是其他福利方面，都有可能比同期入职人员感觉有优势，局部的不公平感，不但挫伤其他员工(无论是新员工还是老员工)的积极性，还会打击公司现有人才的士气，从而影响正常的工作。
但是，企业在看到员工推荐式招聘弊端的同时，也应该注意到内部推荐给企业人力资源管理所带来的更多的优越性。采取内部员工推荐式的招聘不仅可以借助员工个体的关系网络，服务于企业的招聘工作，提高招聘信息的覆盖率和传播范围，而且可以通过内部员工更为有效地获取应聘者的信息，提高招聘效率和招聘效果，这也是该种招聘形式能够受到欢迎的关键原因所在。
总的来说，只要企业在制度上和操作流程上实现有效规范，从利与弊的比较分析上来看，员工推荐式的招聘益处还是大于其可能带来的弊端的。在这点上，国外公司就非常推崇内部员工的引荐制度，他们认为没有人比自己的员工更了解企业，更了解一个职位需要的最重要的技能和特性(这不是职位说明上能够描述清楚的)。
＂内部员工推荐＂的三个关键点
一般来讲，采用内部员工推荐式招聘可能产生的一个重要弊端就是裙带关系的形成，滋生不合理的非正式组织，容易导致企业制度执行率下降，企业人员管理难度加大。面对如此情况，企业只要建立与员工推荐相配套的服务制度，就能运用好内部员工推荐的招聘方式，从而做到有效防范，有效招聘的目的。
①建立有效的内部员工推荐管理体系
建立有效的内部员工推荐管理体系是非常必要的，其内容应该包括：推荐者资格限制；推荐的流程；被推荐者的测试录用程序与办法。
②建立有效的员工推荐激励机制
先举个例子。成立于1984年的思科公司，是一家标准硅谷模式的高科技公司。目前，思科中国公司已经有员工500多人。思科的招聘广告是＂我们永远在雇人＂。思科的招聘方式是全面撒网，报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会等都采用，以满足每年巨大的人才缺口。
思科大概10%的应聘者是通过内部员工互相介绍进来的，思科有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍优秀人才加入，方式有点像航空公司累积旅程。
思科规定：介绍一个人来面试就给你一个点数，每过一道面试关又有一个点数，如果员工最后被录用，则有事成的奖金，这些点数最后累积折成海外旅游的奖励。这是思科创造性的做法，让所有员工都成为猎头代理，有合适的人一定要介绍到公司来。
企业采用内部员工推荐的员工招聘方式，能有效地节省招聘成本，匹配程度也较高，同时推荐来的人员也能通过老员工的介绍更快地融入到企业里去，在人力成本上得到了显著降低。因此，应该给予推荐成功的员工奖励。如何奖励，奖励多少，每个企业可以根据自己不同的情况来确定。当然，有奖也必须有惩，比如规定如果被推荐者在工作中出现原则问题，则要求推荐者承担一定的连带责任等。
③建立和谐的员工关系
前些年，劳动力还处于供大于求的状态，很多人想进企业工作很难，而随着全社会人口老龄化趋势越来越明显，劳动力的供求关系发生了变化，企业想招聘到合适的员工，已经不是一件很容易的事情。于是很多制造类劳动密集型企业最常用的招聘方式就是员工推荐，但问题也就随之而来了，比如很多人都利用自己的关系为介绍来的员工谋取更多的利益，安排在较轻松的工作岗位，考核的时候弄虚作假等，如何处理好这些关系问题，就成为招聘后期摆在企业面前的一个新难题。
作为人力资源管理者，要尽量避免这些现象的发生，做到员工关系的和谐，可以制定如下措施：限制每个员工的推荐人数；推荐进来的人员的工作由人力资源部门和用人部门共同协调安排，分配到不同部门，决不放在同一车间或生产线；实行同工同酬。
企业的一切管理问题都是从员工招聘开始的，员工招聘也是人力资源管理工作中最难的工作之一，每个企业必须根据自己所需人才市场的供求状况来使用对自己最有利的员工招聘方式，但是，无论企业采用什么样的招聘方式，内部员工推荐这种方式对于每个企业都适用，只要我们清晰地认识到内部员工推荐这种方式的利弊，并不断地加以完善和改进，相信这种招聘方式会为企业、为企业的人力资源管理工作带来巨大的好处。