大家知道创新有自主创新、管理创新、技术创新。我今天就利用这点时间讲一点管理创新的问题。因为大家都是企业的领导人,企业一把手的职责是什么?我认为企业一把手主要的职责是想下一步干什么,而不是今天干什么,今天干什么你的副手应该就可以管得了,你的职责是下一步要干什么。 那么下一步干什么,实际上就是需要创新的思维,需要有战略的眼光,所以我想重点谈谈这个问题。 首先一个问题是如何调整你的产品结构,如何开拓新的市场,这个问题是非常重要的。 下一步的发展取决于两个方面:一个是你现在的实力。一个是未来的可能性。 有的企业比较热衷于追求新的,也就是跟风,不能说都不对,但是你必须要考虑第一条,就是你得把你的主业守住,如果主业不守住,因为你的主业是给你创造现金流的来源,你要不守住你的主业,很可能万一在新的领域失败了的话,你的主业将不保了。 当你选择新领域的时候,你也必须要考虑到到底有多大的能力进入这个领域,你进入这个领域可能发展得很快,但是你能不能在这个领域取得领先的竞争优势,这个也是你必须考虑的。这方面的教训实在是太多了,我们有很多成功的民营企业家,就是因为在成功的情况下头脑发胀去进入那些他并不熟悉的新领域,没有把主业守住,最后连主业都丢掉了。 有一个企业做药做得非常好,但是他要去搞别的领域,但是别的领域他又不熟悉,最后连自己的主业都卖掉了,我想大家知道就是"白+黑"。 还有一个企业也是做药的,他收购了一个百货公司,收购了一个信托公司,结果他又没有这个实力搞这些东西,最后不得不放弃,主业也差点受到损失。 所以守住主业应该是首先的一条。 但是这并不是说你不要去开拓新的领域,你是要开拓新的领域的,但是你要开拓新的领域要考虑两点:一个是开拓领域的发展前景怎么样,一个是看你有没有进入这个领域的实力,这也是非常重要的。 大家知道前一段时间手机热,很多公司都要搞手机,有的搞空调的也搞手机,但是现在看看真正在国内手机能够取得领先竞争地位的,能够和苹果、三星这些竞争的也就是小米等几个品牌,多数手机最后都宣布失败。 所以,你要进入新的领域,不要光看这个领域好象前景非常好,你必须要看有没有这个实力去进入。 再一个是自己的产品结构,有一类产品未来前景也不好,市场占有率又比较低,这种产品现在可能还赚钱,或者说打平,但是将来很可能是亏损的来源,这个时候你就要有壮士断腕的精神,要舍得把它拿掉。这在美国是经常的事情,杜邦公司的染料原来也是该公司一个重要的产品类,但是它觉得它的竞争力不如其他公司,他就干脆把这个部门卖掉。 在中国,恐怕企业把产品部门出售的情况还不太多,但是你必须要注意,如果你觉得将就错下去的话,有可能成为企业的包袱,有可能造成亏损。 所以非常重要的是你要分析企业的产品结构,保住你的主业,慎重的进入新的领域,然后要果断的砍掉那些没有前途的产品类型。 这是你们经常要思考的。 第二个问题是现在的企业要想发展,一个是集成化,就是面向市场,把你的产品进一步往市场推进,或者是向你的原料方向推进。比如说光伏产业前段时间遇到了很大的困难,有些企业就采取了这样的做法,原来出口硅电池,他想干脆出口电厂,整个电厂出口,这样他就比出口硅电池的效益就提高了很多。原来他的多晶硅是买的,现在他自己去制造,采取这样的办法来实现集成化,这种叫做纵向的集成化。 还有一类集成化是横向的集成化,也就是说利用同样的设备,类似的技术,去生产新的产品。这种在企业中也是一个战略上的考虑。 第三个问题是品牌。一般产品和精品,名牌产品最大的区别是什么?就是一般产品的的售价是按照成本加利润来计算的,而名牌产品的售价是按照成本加品牌价值来定价的,在某种情况下,品牌价值可能还真的大于生产成本。所以,作为一个企业来说,你要是不能创造名牌,那你永远只能是陷在薄利多销的范围内,因为你只能是生产成本加利润,那么这个利润也不可能太高,因为跟你同样的企业也在跟你竞争,所以你最多就是5%到10%.而如果是一个名牌产品,你的利润率可能是100%、50%. 所以,作为一个企业,如何培养自己的知名的精品品牌,这是非常重要的。而精品品牌主要是在于商誉,就是在于产品质量,在于售后服务,在于产品的设计,这些方面要舍得下工夫,舍得花钱,聘请有名的设计师,加强企业的质量和管理,这是一定要下功夫的。 我在商务部当副部长的时候,大家知道那时候还是胶卷的时代,柯达和富士在中国都搞了合资企业,我们自己也有一个企业叫乐凯,我去乐凯视察的时候,他们跟我说柯达、富士都卖22块钱一卷,我们只能卖14块钱一卷,还销路不好。我说你知道是什么道理吗?就是因为你的商誉没有树立起来,人家买了你的胶卷去旅游、去照相,回来如果一冲,胶卷青面獠牙,这不是赔一个胶卷就完了的问题,人家旅游花这么多的时间、成本怎么算?所以你的产品质量不是万无一失,而是要百万无一失,没有任何一个用户来控告你,这样才能真正树立你的品牌价值,否则的话情愿花22元买柯达、富士,也不愿意花14元买你,因为他对你的质量不信任,你没有树立起你的品牌价值。 所以对于企业来说,质量管理是经常要想的问题,是树立企业商誉的一个非常重要的因素,但是现在确实有很多企业对质量不够重视,这些问题恐怕长远下来是得不偿失的。 最后,当前国际上的竞争已经不是单个企业和单个企业之间的竞争了,而是供应链和供应链的竞争,也就是说你和你的上家、下家要结成紧密的联盟,而且这个紧密的联盟要基于互相信任、互相支持的基础上。首先是大家的信息要能够共享,因为往往市场的变化有一个牛鞭效应,比如说超市突然发现某种产品脱销,他就会向供应商加大定货,供应商一看,他加大了定货,他就认为这个东西将来可能会有更多的销路,他就会在他的生产计划上,除了按照超市原来的订货量之外适当的再加大产量。他的上家对他的原料供应商同样也提出了要求,你要增加供应。这样一环接一环,就有一个放大效应,我们叫做牛鞭效应,鞭子一甩鞭梢就有很大的反映,但是这种情况往往是虚假的。 比如说有一段时间听说食品油要涨价,所以突然大家都去买油,超市的销量突然就增加。但是人口没增加,吃油量怎么会突然增加这么大呢?那是不可能的,所以如果在一个供应链里面可以共享信息的话,大家就会清楚,就不会盲目的增加产量。 再一个是上下游的互相支持也非常重要,因为任何企业都有遇到资金紧缺的时候,当你的上家资金紧缺的时候,你又有条件,那你就提前付款,支持他渡过难关。到你资金紧缺的时候,同样的他也会支持你,所以上下游之间要建立互相支持的关系。因为供应链是一损具损,一荣具荣的,如果你的上家下家跑了,你也好不到哪儿去。 作为企业的一把手,你必须要考虑刚才我说的这四个问题,你的产品结构和调整,以及新产品发展的方向,你的纵向集成化和横向集成化,在主业的基础上做扩展,培养知名的品牌,提高产品的附加价值,最后就是你跟你的上下游搞好关系,形成一个巩固的供应链,这样才能够更好的参与国内国际的竞争。