最早创业的时候都是为了自己的家人和生活更好一点那

　　大家好，今天要给大家分享的是jd的CEO刘，他在创业经历当中发现的一些基本规律。他把这个叫做依托三，不管是在任何的哪行哪业一家创业公司能够取得成功，有四点是最重要的，那就是团队，用户体验成本和效率，那么这四个点，而且这四个点基本上能够判断一个全新的商业模式，它是不是有价值。那么接下来我们就给大家分别讲讲这四个点。那首先我们来讲讲第一个点，就是团队。对创业来说，人确实永远都是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样，那么目的也不一样，有的为了好玩，有的为了养家糊口，有的为了改变世界，有的可能纯粹就是为了好玩。那很多最早创业的时候都是为了自己的家人和生活更好一点。那么对于任何一家企业而言，团队都是最重要的。
　　你比如说在it行业，我们都知道IBM在80年代90年代初的时候，IBM卖一台电脑，他们的净利润可以是赚到1万多块钱，主要卖的大型机，小型机卖一个甚至可以赚到几十万美元。但是在90年代，pc机还是很暴力的这个时代，所有包括联想宏基戴尔等等，在纷纷做pc机的时候，IBM就说要转型，要做服务做软件，那这一次转型是非常成功的。
　　在那个时代可以说是整个it行业都几乎被IBM给垄断。当然了在最近几年，IBM也遇到了一些新的困难，我想他们还需要一次转型。任何一家企业一般呢在7到10年就会遇到一次重大的转型。至少IBM在90年代整个pc行业还是非常有利润的时候，他就预见到了未来转型做了软件和服务。这让IBM在过去的20年，在80年代做it的那一波厂家里，只有IBM是只创造了20多年的高利润，创造了丰厚的回报。那为什么呢?核心就是IBM的团队在适当的时候能够提出转型，找到一个行业的新的增长点，也就是发现it行业开始从硬件变成软件的过程。
　　如果说创业失败只有一种类型，它失败的原因不是因为团队，那就是爱跟政策高度相关的行业。那么靠吃政策饭，这样的创业项目，如果说它失败了，那肯定是归咎于政策，对吧?跟团队是没关的。除此之外，几乎所有的创业行业死掉的原因都跟团队息息相关，归其原因都是因为团队不行。我们中国很多企业家就经常说，我这个企业困难是市场不好，转型难等等，其实核心还是团队没有跟得上。创始人对这家公司是要负绝对责任的。所以刘就说，如果有一天jd的业绩增长不好，涨不上去了，业绩大幅的下滑，往往就是因为核心管理团队，特别是以刘为首的核心管理团队出了问题，跟不上时代发展的节奏。 任何一个人的资源能力都是有一个极限的，每一家公司都会遇到发展瓶颈的时候，那么这个时候团队就非常重要了。
　　好了，我们再讲第二点就是用户体验。那不管是做产品还是做服务，做硬件还是做软件，是在互联网行业还是在传统行业，最核心比拼的还是用户体验。那么经济发展了几百年，全世界任何一家公司成功的过程，都是因为提供了更好的用户体验。IBM如此转型成功以后的IBM找到一些大公司，有一些软件和服务的巨大需求，那么他们的用户体验会做得很好，所以它也成功了。微软也是如此，那苹果就更是如此了。
　　好，关于创业，我们来讲讲第三点，那就是公司的成本。任何一个商业模式，如果不把这个行业的成本降低，都是有问题的。大家知道最近这一二十年，美国有一家公司叫卡斯考好时多，今天我们看到中国有一些媒体在报道这家公司为什么成功了?标题写就是好时多，把毛利率压到了10%，这一点跟我们过去的资本市场很多投资人的理念是相违背的。jd从D轮融资到上市，刘一直都有几个原则。首先一点他认为成本比毛利率更加重要。很多投资人不明白，他们觉得所有公司是毛利率最高的更重要，谁的毛利率高就投谁，谁的毛利率低就不投谁。
　　所以很多人看到京东的模式毛利率这么低，就完全跑了。但刘强东认为，其实核心不应该看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱?而今天的沃尔玛是24~26%的毛利率，那么是因为好事多把毛利率压到了极致。如果把其他所有新兴业务与零售业无关的业务全部剥离，那么这家公司的费用率不到10%，因为他们有巨额的会员费用收益，他们公司在全球的净利润主要来自会员费，好时多的成功，就是因为把零售行业的成本压低了，过去整个行业需要15%到22%的成本，一下子降到了只需要10%就可以了。
　　好时多的成功就是把零售行业的成本向整个行业需要15~20%的成本，一下子就降到了10%。那么去销售产品，而且还能够获取利润，那么这个方面才是它真正核心的竞争力。那么降低价格以后，如果成本没有下降，只是提供消费者一个低价的产品，那么最后决定注定是死路一条。最后一点，我们来讲讲效率。刘在45年前说公司的现金流比利润更重要，其实核心讲的就是效率。我们不妨来看看京东的成本，如果把京东金融京东智能京东到家，把云的投入，把所有这些跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，那京东的成本也不到10%。
　　大家看到的所有零售行业里面，比如说像国美，苏宁，沃尔玛，家乐福，大润发等等，他们的费用率至少是15%。那京东如果把食品书籍这些低价值的东西去掉的话，只看他电子商品的综合成本加起来还不到8%。跟苏宁国美相比较，京东的成本控制，整个降低了50~60%。看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。苏宁和国美大概有1万多到两三万的这个sq，他们的库存周转大概需要六七十天，京东的sq呢有200多万个，是苏宁和国美的一百倍。因此今天京东的库存周转天数却只要30多天，所以大家可以按照这个原则，也可以说今天在市场上成功的公司都是做到了这四点。
　　在优秀成功的团队基础上，你要把用户体验成本或者说效率这三者至少做到一点。同时另外两点又在没有减损的情况下，那么基本上就可以算是成功了。那什么叫没有减损呢?千万不要认为只有用户体验好，你就一定会成功!大家都知道京东的用户体验是很好，如果把用户体验做的更好一点，就可以更简单一些，不用做几个快递公司全部用顺丰发货，所有的货品都齐备无数。在全国弄500个库房，每个库房距离你家只有500米，你想买什么东西都有现货，15分钟就送到家，出了问题全额退款。
　　那这个用户体验一定是最好最好的。那么但是这样京东的成本就会大幅提高，运营的库存周转天数呢也会拉长。所以光有用户体验的成功，并不能代表这样的商业模式就能够成功。这一点也是我们今天在移动互联网很多创业者存在的问题。忘了成本和效率，一味的追求用户体验，以为有了用户就能够赚到钱，最后项目失败，到头来损失的还是用户的利益。所以不管是做什么项目，做什么创业，不管干什么，一定要回归商业模式的本身。如果商业模式有问题，短时间可能很好，有一天出问题就会更快，很显然已经违背了商业的基本原理。这就是我们今天互联网发展的现状。已经有很多新型的互联网创业公司的模式是严重违背了基本的经济常识。