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川村隆让百年老店起死回生


  日立集团是日本的百年老店。在此之前,我对它的印象仅仅停留在小时候家里的日立牌电视机上。电视购于20个世纪80年代末,我记得电视被雷电击过一次,但修好后依旧正常使用,可见其质量之好。事实上,长期以来,家电只占日立很少的市場份额。2009年,日立深陷巨额亏损泥潭,为化解危机,家电产业直接被剥离出去了。
  佝偻龙钟的99岁
  2009年,有媒体用这样的标题报道它:"99岁的日立公司显得佝偻龙钟"。日立随着业务进入稳定、组织日趋成熟,不仅遭遇"大企业病",而且已"病入膏肓"。
  即便如此,日立高层仍心存侥幸,把原因归结于外部。
  时任中国总代表的日立执行役常务大野信行说,"其实就日立本身的商务这部分来说,也就是正常的买卖,其实是盈利的。我们出现赤字主要是现金会计上的问题,比如说税金、日元的升值、股票的跌幅。"
  这些因素确实有很大影响,但如果他能够直面问题,就会发现,之所以外部因素能够发挥如此大的威力,和自身的"孱弱"脱不了干系。2005-2009年,日立核心业务的盈利能力(营业利润/总收入)一直在1%-3%徘徊。而其对标企业通用电气在2006-2008财年的该项指标则均保持在10%-15%之间。
  对此,虽然高层解释为两家企业市场策略不同所致,"欧美企业是比较看重利润率,我们会更加注重未来的发展,去扩大市场份额,可能在注重市场份额的时候会损失一些利润率",但同时也不得不承认,"做企业利润率太低了也是不行的。"主营业务盈利能力薄弱,一旦外部环境有什么风吹草动,或者某个业务部门发生巨亏,整个集团的数据肯定就没法盈利。事实上,2009年,也是日立连续第三个财年亏损。
  后来,69岁的川村隆临危受命,开始了一系列大刀阔斧的改革。一年多的时间,日立的财政赤字就转为2388亿日元的黑字。毫不夸张地说,川村隆拯救了日立。在业务领域,他的改革思路可以概括为两点,一是寻找"出血点",止住亏损;二是寻找盈利事业,提升盈利能力。
  投入撤出双并进
  日立之所以盈利能力差,有评论认为是其所参与竞争的业务过于分散,且多为成熟产业,一般不容易获得附加值,很难找到产业链中最有增值潜力的环节。因此,哪些需加大投入,哪些该果断撤出,成为需要立即决断的事,一着不慎满盘皆输。
  当时的日立拥有超过900家下属企业,对所有事业逐一精准排查时间是不现实的,于是他按照产业结构的大分类进行了分析。根据日本学者伊藤元重氏对日本企业几十年的观察研究,日本市场行业上游和下游能获得更高利润,而中游则很难。有人称之为"微笑曲线"。
  经过分析,川村隆确认了投入和撤出的事业:将IT和电力、交通等社会基础设施领域结合起来形成新的"社会革新事业"。由此产生六大公司:信息通信系统公司、社会与产业基础设施系统公司、电力系统公司、城市开发系统公司、信息控制系统公司和防卫系统公司。
  与此同时,撤出电视机、手机在内的综合电器生产领域。除此之外,通过购买上市子公司的股票,将其变为自己的全资子公司,有效遏制了利益外流到母公司之外的股东手中的现象。由此止住两大"出血点",同时确立了新的盈利方向。
  放眼全球,需要铺设铁路的国家比比皆是,毋庸置疑,这是一项很有前途的事业。为此,日立积极抓住机遇。2005年,获得英国铁路车辆订单,2012年、2013年又承包了英国城市间高速铁路相关业务。除了销售车辆,还包括车辆后续维修和保养业务。企业想要盈利,除了产品本身,后续服务是川村隆非常强调的。大多能够在世界范围内取胜的事业,应该是在交易结束之后提供高品质的服务,为顾客解决问题的"解决问题型服务事业"。
  三大制度根除顽疾
  为了提升盈利能力,他非常注重各级负责人的"经营者"意识。为了激发充分的、良心的竞争,采取了一系列措施:
  建立"内部公司制"。"内部公司制"的实质是分权。它把总公司内部的事业部门分割为六大公司:信息通信系统公司、社会与产业基础设施系统公司、电力系统公司、城市开发系统公司、信息控制系统公司和防卫系统公司。每家公司都是独立核算制,其负责人要全权为公司的利益负责,一旦出现赤字,由他们自己决定是撤是留及后续的应对策略,而不能像以往甩给总公司。同时与责任承担相应的是充分授权。他们拥有和社长相同的权限,只要在约定的数额之内,可以第一时间做出决定。
  实行"社内等级制度"。简而言之,就是对内部公司以A(优良)、B(普通)、C(警告)、D(问题)四个等级进行评价,不同的等级将直接影响到他们能否获得总公司的"投资"及数量的多少。A等级的公司就算投资数百亿日元的项目也不必向上请示,C、D则很难获得贷款,甚至会被整顿。如此一来,总公司的经营层就相当于金融机构。各集团负责人通过投资说明会,要对自己公司的业绩和经营战略进行汇报,会上所有关键问题都必须说得清清楚楚、明明白白。
  废除"终身雇佣制",改为"职务等级制"。日本企业的终身雇佣制源远流长,也是其企业管理的一大特色。从个人角度来说,这种制度具有高度稳定性,但对日立的全球化发展战略,却是一大掣肘。在这种制度下,年轻的优秀人才很难得到发挥才能的机会,随着时间推移,也容易产生职业倦怠,对企业发展不利。
  为此,2012年日立就构筑了涉及全球范围内约25万名员工的信息数据,并将5万名科长以上级别的管理者按照职务和职责分为7个等级,打破了公司内部不同国家之间的壁垒,促进了人才互通和活跃度。
  只有川村隆能成功
  说起来,川村隆的前任庄山悦彦也察觉到了公司存在的问题,曾经批评道,"日立的大企业病不说到了晚期,也到了中期,必须和它斗。"他还开展过致力于根除公司传统理念和推动业务改革的举措,但是他没有成功,而川村隆却成功了。原因何在?
  第一,对问题或盈利差的业务处理不彻底、不果断。比如,对剥离了的半导体业务,没有选择出售或者关闭,而是与三菱电机合资成了半导体子公司即瑞萨科技。该公司2008财年亏损2060亿日元,持股55%的日立相应承担了1133亿日元的损失。
  第二,没有解决制约企业发展的各种隐形制度。比如终身雇佣的传统。川村隆的前任回答如何处理剥离半导体业务的失業人员时,唯一的答案是再雇佣,"将他们培训6个月,然后转移到相似的信息部门"。对比之下,川村隆的改革由内而外,从上至下,从理念到方法,更彻底、更系统,因此也更有效。川村隆一再强调,任何改革,只要有效率就能够成功。 这和陈晓平教授"走出‘中年危机似乎耽不起长时间的犹豫不决和含情脉脉"的评论不谋而合。
  第三,"少数人决定"的决策机制。川村隆同意接管日立烂摊子的条件之一是,公司同意自己同时担任社长和董事长。上任之初,他做的第一件事是成立了6个人组成的决策层(之前的经营会议人数为13人),明确"少数人决定"的决策机制。他要解决的,都是效率问题。
  川村隆这样做的理由有三:明确责任,避免责任稀释,出现人人负责、无人负责的情况;参与人员越多,容易出现部门本位主义,达成共识需要的时间越多,且往往最后还是很难达成一致满意的结论;做决定的人太多容易导致难以及时行动,不利于开展"速攻计划"。
  他强调,"像经营方针和经营计划等重要决定通过上情下达的方式进行,而现场的具体问题则通过下情上达的方式解决。"
  当然,对这种"上情下达"方式可能带来的问题,他也非常清楚。但公司处境危急,他深知,不如此便难以做出能够实现改革的尖锐结论。在公司财政好转一年后,他主动辞去社长职务,恢复了社长和董事长并行的体制。
  第四,执行力问题不单是"执行"。有些工作表面看起来是执行力问题,其实里面包含三个方面的内容:做决定、做"说明"、坚决执行。川村隆认为,只有在能明确说出理由的前提下,决定才真正称得上是"决定"。早在20年前,他就非常强调大数据的应用,为分析决策提供依据。战略制定出来了,工作安排确定了,接下来的工作便是"说明"。在川村隆看来,无论对内还是对外,各级管理者都必须拥有"说明"的能力。
  说明是为了得到对方的理解,所以,仅仅信息的传达不是真正的"说明"。"说明职责不只需要说明白,还必须能够得到对方的理解与接受,只有这样才称得上是‘履行了说明的职责。" 对此,他深有感触。
  曾经为了争取董事成员对某项决策的支持,川村隆频繁飞往各个国家,用尽各种办法说服投资者。他总结心得:尽可能面对面地交流;把最重要的关键词说清楚;像英语倒装句一样,先说结论,再说理由,后补充背景;事前多加练习;善于利用文件传递信息;坚持定期发送信息。
  前面两项工作完成的情况下,到了执行阶段,就是服从大局,摒弃私人感情,坚持"理"大于"情",百分之百执行。他说,"社长只是一个职务",一个担负着让企业盈利、让员工有饭吃职责的职务而已。作为企业的"最后一人",他无人依靠,必须全力以赴完成。靠着这种理念,他让日立起死回生。虽然至今过了近十年,但川村隆力挽狂澜的精彩案例说明,成功的改革离不开系统的顶层设计,离不开清晰的方法步骤,更离不开不计个人成败得失荣辱勇往直前的坚定信念,这对今天的经营者仍有重要启示。 责编/齐向宇
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