外卖骑手困在系统里的背后我发现了所谓好公司的真相
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文／晋良
最近两天，很多人的朋友圈被《人物》杂志关于外卖员生存现状的文章刷屏了。
在《外卖骑手，困在系统里》这篇文章里，我们看到了在数字时代下，技术算法过度追求效率，从而出现了配送员安危无法获得保障的问题。
根据2017年上半年的数据，上海平均每2.5天就有1名外卖骑手伤亡。2018年，成都交警7个月间查处骑手违法近万次，事故196件，伤亡155人次，平均每天就有1个骑手因违法伤亡。
在系统算法之下，外卖骑手们超速、闯红灯、逆行……他们被迫挑战交通规则。
文章指出，这种＂外卖软件算法＂的直接后果是——外卖员遭遇交通事故的数量急剧上升。
的确，在资本这个角度，凡事追求效率、实现利润最大化无可厚非。
但＂系统是死的，人是活的＂，员工并不是机器，而是有血有肉的人，相较于被各种冰冷的算法捆绑限制，他们更需要的，是以人为本的企业关怀。
在这个方向上，有一家公司以人为本的人性化管理方式，或许可以给我们带来些思考和借鉴。
01、透明化管理的关键：把员工当成自己人照顾
在谷歌，有一个流传很广的故事：
一位员工刚加入公司时，因为找不到合适的地方办公，所以就直接带着东西搬到了公司CEO的办公室。
而CEO也没有嫌弃，两个职位相差甚远的人，就这样挤在一间办公室里长达半年之久。
同时，谷歌的公司高管，对下属也是非常随和。他们允许下属在愚人节那天，随意P自己的照片，然后放在公司个人主页上。
在内部网站，所有人都有权利去吐槽谷歌众位高管，其中有一位，就常常被众人热议。
之后员工们甚至把焦点，放在了吐槽自家产品上。
当迈克尔·杰克逊纪实电影《就是这样》上映时，谷歌一位高管就买了很多首映日门票，之后全部送给下面员工，邀请他们去看电影。
而在自由的另一边，谷歌对信息透明同样重视。
李开复曾在自传中分享了一件事：
他有位朋友在谷歌任职产品经理时，有次去开会的途中，进错了会议室。
起初他并没有在意，只是有点纳闷，屋里的人怎么自己都不认识？
不一会，谷歌CEO与几位创始人就一起进到了会议室内，他这时才明白，原来自己进错了屋。
可谷歌的文化就是遵循信息透明，公司上下都可以互通信息，不必隐瞒。所以即便当时会议主题是关于欧洲发展的公司战略，这位产品经理也没有被赶出去。
并且，在谷歌定期举办的TGIF大会上，所有员工都有30分钟可以自由向公司高管提问的机会，无论是新人还是老人，每个人都有了解公司具体信息的权利。
虽然＂以人为本＂这种管理理念看似空洞，但在实践中，我们只要做到把员工当做自己人，那么自由平等与信息透明就不再是难题。
02、允许员工参与决策，是对能力的尊重；而允许员工犯错，是对创新的尊重
现实中，许多管理者习惯独揽大权，搞那种所谓的＂一言堂＂。
这种行为看似是管理者的权利，但实际上却是赤裸裸的把员工视为草芥。
为了避免这个问题，谷歌高层推出了一项名为＂官僚主义克星＂的活动，也就是员工可以说出在公司最令自己沮丧的方面，然后公司管理层会协助改变现状。
活动一经推出，第一次就收集到了570个反馈意见，在这里面多数都是管理者可以立刻解决的小事，当他们做出行动，员工们也会变得更开心。
而对于决策权利，在谷歌内部也有一个共识：
＂决策就从来不是一个人的事情，因为制定决策的方法、时机、以及最终的执行，都和决策本身同样重要，一旦这些环节出现了问题，很可能会导致整体决策的失败。＂
所以对于一些重要决策，哪怕管理者已经彼此达成了共识，但他们还是要走流程，必须要确保每个员工都有发表意见与投票表决的权利。
同时谷歌还在鼓励员工们要勇于尝试，不怕犯错。因为他们知道，在一个团队中，只有足够开放，并允许失败的出现，才能促使员工敢于创新冒险。
例如，谷歌之前就曾有一位工程师，因为搞砸了一行代码，从而给公司造成了100万美元的损失。等到他向上汇报情况时，上司问他：
＂我们从这个错误中学到的东西，价值是不是超过了100万美元？＂
工程师回答：＂是的。＂
上司回复：＂那么就回去工作吧。＂
这名工程师，没有受到任何惩罚。
还有一次，公司内部有团队设计了Wave产品，结果一经推出，无人问津，最终项目失败。
但之后这个团队里，没有任何人被开除或者是被惩罚，有些人甚至还得到了公司重用，就因为公司看重的是他们敢于挑战极限的创新精神。
哪怕项目失败，但其中一些技术，也被谷歌沿用到其他的项目之中。
所以说，允许员工参与决策，是我们对他们能力的尊重；而允许员工犯错误，则是我们对于创新的尊重。
只有员工时刻能感受到公司的尊重，＂以人为本＂才能一直在企业内部延续下去。
03、管理是利用人性，而非去挑战人性
看似谷歌公司为员工做了这么多好事，那是不是所有人都会领情？
其实不然。
谷歌在推行＂以人为本＂的文化过程中，也是经受了许多教训。
首先就是一些员工偷懒耍滑的问题，他们很爱钻空子，就是习惯把公司的信任，当成自己偷懒的资本。
对于这些人，给他们自由就像是肉包子打狗，没用。
所以除了日常OKR绩效考核，谷歌管理者还会用不定期抽查的方式，见到员工后直接提问:
＂你最近的工作进展如何？＂
＂是否遇到了问题？＂
＂产品交付进度现在怎么样了？＂
之所以这样问，一方面是为了掌握员工的业务细节，另一方面则是鉴别员工对工作的投入程度。
如果员工含糊其辞，在10秒之内根本说不出什么，或者是讲不出他们遇到的问题，那就说明这个人在养鱼，就需要做相应的处理。
而在信息透明这一块，有一次在TGIF大会上CEO向员工们介绍了公司的新产品。结果第二天，产品在内部公开的设计图，就被泄露给了其他公司。
当公司找到泄密的当事人之后，果断开除了这名＂叛徒＂。但之后谷歌并没有因此停下坚持透明的脚步，因为大家的共识就是：
＂公司透明是因为相信各位都能保守秘密，如果有人辜负了这份信任，那在第二天就只能拎包走人。＂
而在公司内部餐厅，有员工不仅吃东西，还要打包把吃的带走，有些人更是为了自己外出野餐时，能省下买食物的钱，就从公司里偷食物带出去。
另外还有一些脾气暴躁的员工，就因为吃饭的餐盘变小，他们就朝厨师乱扔叉子以表示抗议。
还有更极端的人，他们甚至会向公司高层发匿名邮件，以辞职来威胁:
＂不要对我的生活指手画脚，如果你们不想提供传统的食物福利，那就关掉所有餐厅……真的，不要再搞这些屁事，否则我就跳槽去其他公司！＂
对于这些人性的丑陋面，谷歌高管团队选择用公开透明的方式处理问题。
也就是在下一次TGIF大会上，管理层把这些事情，在保证当事人隐私的情况下，把问题摆在台面上，然后与大家探讨解决方法。
在这次大会结束后，有很多员工，开始自发加入到维护公司利益的行动中。
首先对于那些偷拿食物的人，如果有人发现，就会朝＂小偷＂大喊：＂你一定饿坏了＂的讽刺言语，以此来警告对方停止偷盗行为。
而对于餐厅团队来说，他们在后续的日子里，收到了数百封表达感谢的电子邮件与便条。最后，那位丢叉子的当事人，也出来澄清自己当初没有恶意。
最终这件事在没有任何人被开除的情况下，依靠员工互相的努力得以解决。
所以，对于＂以人为本＂成就企业的关键因素，还是要看管理者能否在面对人性丑陋与公司原则的问题上依旧保持客观冷静。
可以说，管理者的善良，才是医治这些人性丑陋的关键因素。
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写在最后
王石曾说：＂人才是一条理性的河流，哪里有谷地， 就向哪里汇聚。＂
而在当下，这句话其实也是很多人选择职业发展的路径。
所以企业管理者如果想持续吸引到优秀人才加入到团队中，那就必定需要坚持＂以人为本＂的管理理念。
＂以人为本＂看似是管理者在为员工付出，但实际上这里面成就的，还是我们自己。
就像《重新定义团队》书中所说的那样:
＂我们只需要坚信员工都是好的，要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁，而不是把他们当成机器。＂
＂机器虽然会完成工作，但主人翁更能竭尽全力帮助企业和团队获得成功。＂
以上，共勉。
参考来源：
《重新定义公司：谷歌是如何运营的 》作者:埃里克·施密特、乔纳森·罗森伯，中信出版社
《重重新定义团队：揭露谷歌人才和团队运营的核心战略 》作者:拉斯洛.博克出版社，中信出版社
《世界因你不同：李开复自传》作者:李开复/范海涛，中信出版社
作者：晋良。LinkedIn专栏作者，恩师名晋，前百万粉丝公号运营培训师，持续自学5年，个人微信a1219523276。MBA智库——管理者专业学习成长平台，兼具热点与干货，顶尖管理知识、进阶职场指南。APP、头条号、微博@MBA智库。
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