员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界,随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临,科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素,而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说:二十一世纪的企业竞争,归根到底是人才的竞争。 那么企业需要什么样的人才呢?美国企业家巨子艾柯卡说:"企业管理无非就是调动员工积极性",而调动员工积极性正是管理激励的主要功能. 世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理:只有将企业的员工紧紧团结在一起,激发出他们的工作热情和内在潜力,使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新,这才是企业唯一的发展道路。正因为如此,成功的企业,更加重视激发其员工的积极性与创造性,花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力,并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。 通过调查,得出影响员工积极性的主要方面是:考核制度不够健全,奖励制度不够完善,员工缺乏再培训、缺乏对公司广泛的认同感。 方案设计:从考核、激励和培训入手 1、考核制度的设计 改进后的考核制度方案设计重点要解决三个问题:一是考核谁,即在分类的基础上,确定不同的考核对象,包括对员工的考核、部门的考核和项目的考核;二是考核什么,即考核的流程问题,考核的过程应当是规范的,根据一定的流程进行,针对不同的考核对象,设计出不同的操作性强的考核流程。 如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转,其考核标准侧重于整个部门的工作绩效(权重0.6,下同)、组织协调能力(0.1)、开拓能力(0.1)、工作责任心(0.1)和公正廉洁(0.1)。 但你必须有职工能接过辞职者的工作。如果你想省钱,你就必须在留在的人身上投资。"Maule表示同意。他说,一旦你重建起信任,你的下一步是显示‘你在他们身上投资的决心。既然已进行裁减,你必须向其余职工表明,你需要他们帮助,使公司渡过危机。表达决心,但不许诺。表示决心注意发展和培训的需要,注意业绩管理,表现出更加关怀的一面,给沮丧者以更多的机会重整旗鼓。"重要的是确保你的经理人员懂得人员管理的实质,给予经理人员技能培训,帮助他们更善于人员管理。" 为成功者制订发展计划 激励的其他成分包括制订一项切实可行的职业发展计划。"人力资源部门的任务是培训员工的能力,为有远大抱负的员工制订严密的职业发展计划,"Wong解释道。"制订因人而异的发展计划,使职工知道,他们虽然目前可能不会提升,两三年后可能就有机会。让他们知道,他们正沿着轨道前进。" 香港Telecom公司培训与发展总经理Betty Jean Gram认为,公司应有中期审议,着重研究职业发展问题。她表示,"在香港Telecom公司,我们一向努力保持和增加投入,以举行职工会议,推动职业发展,工种轮换和升迁。我们想明确表示,我们的确有职工职业发展和管理的规划。"花旗银行的Global Corporate Banking的人力资源部主任Vivian Lo争辩道,激励最终有赖于工种的性质。"一天结束时,花絮消失了,只剩下工作的内容和前途的展望。金融市场发生了变化。我们在香港第一次遇到就业市场的萎缩,人们正在丧失他们原来拥有的那种虚假的安全感。对于任何一个认真对待职业的人,成就变得十分重要。"她继续说道,能干的雇员针对当前形势会自问几个问题。 大多数公司不仅希望能够长期保有员工,还希望他们全心投入工作。为了达到这个目标,公司通过为员工提供优厚的薪资、舒适的工作环境等,激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是,很多公司的激励方法却不奏效,无法留住员工的脚步。即使留住了员工的人,也留不住员工为公司全力以赴的心。 造成这种情形的5个原因是: 1.误以为忠诚度等同于承诺。有些员工只是为了享受丰厚的年薪,或者因为离开公司所要付出的代价太高等,因此决定留在公司直到退休。从员工的离职率来看,这种员工对公司的忠诚度高,但是不见得对工作尽心尽力。要掌握员工对公司承诺的程度,除了员工留职率,公司还必须衡量员工的生产力、创意以及态度。 2.误以为薪资是所有问题的答案。丰厚的薪资当然重要,但是许多其它的事物同样是激励员工的要素,例如奖赏公平、工作具有发展潜力等。 3.误以为公司给的就是员工想要的。不同员工能被激励的方式不同,例如年轻工作者比较重视拥有自主权及能够创新的工作环境,中年工作者比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会,老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工,在拟定激励计划前,先花时间了解员工间的不同。 4.误以为满意度等同于承诺。有些公司认为,当员工抱怨时,公司解决他们的问题,便能提高员工对工作的满意度,进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子更新了办公室的全部座椅,员工会逐渐把办公室变成舒适的工作场所,却忽略了这是应该更加投入地工作的地点。 激励是用人艺术的一个重要组成部分,也是领导者的一项主要职能。所谓激励,就是领导者遵循人的行为规律,根据激励理论,运用物质和精神相结合的手段,采取多种有效的方式方法,最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性,以保证组织目标的实现。在众多的激励理论中,美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情、促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。 众所周知,人的本性之一就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标,就会立即转化为动机,从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源,是人的积极性的基础和原动力,也是激励的依据。那么,在实施激励政策时,如何有效利用马斯洛提出的需要层次理论呢?这可就是仁者见仁、智者见智了,笔者认为在运用这一理论时关键还要善于"换位、定位、到位",而且要善于"三位一体"。 换位:就是站在员工或下属的角度,设身处地地考虑员工的工作动机、付出劳动的艰辛程度以及给企业发展带来了多大的作用。站在他的角度想:"我为企业做出了如此的成绩,企业或上级应该给予我什么样的相应奖励"。一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩,他的动机决定了他的行为,他的行为目标除了完成岗位上的职责外,一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望,如他可能想通过完成一件自己一个阶段的任务,而达到职务的晋升,或物质奖励,或是以此证明自己的能力给其他的员工看等等。 定位:是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通(沟通除了与一个特定的员工沟通外,还要注意与其周围的员工沟通,通过与其周围员工或他的朋友的沟通,可以更全面地了解他的愿望),观察其工作与生活言行(观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力,观察他的爱好),综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求或价值(希望企业给予奖励的价值)或奖励的形式、时间等。 关键词:最大限度员工激励,员工激励计划