七种主要的供应商管理方法和供应商需求

　　今天的制造业，质量是企业的根本，那么影响质量的因素有：供应商质量保证、顾客质量保证、生产制造质量保证、研发设计质量保证、供应商质量保证，这些都是我们对质量的最直观的体现。
　　具有质量的人才拥有市场，有利可图的人才生存。用最少的资金生产最多的合格产品，这就要求在生产过程中尽量避免不良品的产生。制造企业之间合理的分工，使成本大大降低，同时，由于各厂家生产条件不同，还会产生其它问题，所生产零件的质量也是有目共睹的，如何管理好这些不同层次的厂家，就成为最终产品优劣的关键!
　　常常听到顾客抱怨说他们指定的供货商没有安装管道。言下之意不能管就是无法管，如果出了问题，那抱歉，客户，您只能求多福。这里我要说的是，表面上不知道如何去管，实际上是不愿意管;表面上看起来是供应商，实际上是买方。
　　第一，客户的指定并不意味着可以随意更改。对，供应商由客户指定，但是别忘了，买方也由客户指定，并且由客户指定管理供应商。虽然无法随意更换客户指定的供应商，但买方直接与客户打交道，可以更多地影响客户，在未来的项目中选择合作伙伴;而客户指定的供应商，一旦产品开发完毕，与客户没有接触，能影响买方的地方就非常有限。
　　因此，供应商的实力常常不如想象的强大。看起来买方没有选择权和讨价还价的权利，实际上却有许多杠杆力量可以利用，在与供应商的博弈中，往往处于比较有利的地位。买方没有认识到这一点，就会失去心理上的支持;后续的管理困难，也可以想象。
　　第二，不是＂不管＂，而是＂不管＂。许多企业对供应商的管理很粗放，可以归结为＂轻管理，重淘汰＂----主要是依靠市场竞争，日常沟通，管理有限，遇到问题第一反应就是更换供应商。
　　但是不幸的是，供应商通常是由客户指定的，这通常是因为拥有独创的技术或产品，竞争对手相对较少，甚至连客户也不是说可以随时更换。许多时候，这样的供应商都属于战略性的，或者是瓶颈性的，不能解决问题。
　　因此，这看起来好像是客户指定的供应商＂不管＂，实际上，往往是采购方＂不管＂，没有履行管理职责，或不愿意管。
　　实际上不如互相配合。由于是由客户指定的，采购看着供应商不顺眼。加之迷信＂无选择权无管理＂，＂小采购商＂会先入为主地认为这个供应商管得不好。下一步，就是有意无意地找错了供应商，以＂证明＂自己的判断。
　　夫妻之间是婆媳关系。同一件事，发生在＂女儿＂身上过得好，发生在＂媳妇＂身上过得不好----＂女儿＂是自己选的，多大的事情都会替她躲起来;＂媳妇＂是别人选的，所以就心里有数地等着揪错。＂公婆＂这样对待儿媳＂，也决定了＂儿媳＂怎样对待＂公婆＂。两个人在心底都想着要证明对方有问题，注定每天沟通、合作不多。
　　而且，由客户指定的供应商要么太大，要么太小，它们都面临着独特的挑战。供货商规模过大，灵活性差，服务经常缺位。但是，这类企业往往技术驱动，产品竞争力强，不是战略供应商，而是瓶颈供应商。不分青红皂白地对小供应商进行管理，惹毛了供应商，又无法淘汰，自然就不会有什么好结果。
　　供货商太小，弹性很好，服务很好，但是生产能力往往是个问题----这类供货商大多是特定工艺的专家，以手工操作为主，生产能力有限，最希望的是需求稳定。而且采购商一般自动化程度较高，大量生产，需求一堆就得加班;需求一走，采购商的员工就没事干了三天五天。
　　对于供应商来说，这是个大问题：要么赶进度，成本高;要么无所事事，造成浪费。虽然供货商的总生产能力足够，但短期生产能力却一再出现瓶颈。一但交货期推迟，＂小买家＂就会向顾客发出通知。说到这里，还没有完成管理的责任。
　　对顾客指定的供货商，相信很多人都有同样的感觉：很牛B，很不合作，在质量，交货时间，服务，成本，责任和技术上都达不到要求。
　　对顾客指定的供应商的管理，在供应商关系管理中，成了一个棘手的问题，那么，有没有人认真分析过，为什么顾客指定的供应商如此牛气?
　　造成这一现象的原因有以下几点：
　　★不属于我的人，占据强势地位;
　　★因距离和空间隔绝，沟通不畅;
　　★供应商对采购方付款或流程管理不感兴趣;
　　实际上，对于客户指定的供应商有很多管理方法，需要采用最适合自己的方法：
　　在与客户签订销售合同时，可预先声明责任范围，明确价格、质量、交期、服务、质量改进、技术支持、信息交互等责任范围，并在合同中注明＂一旦客户指定的供应商出现问题，客户需负责＂。与此同时，在与供应商的合作合同和协议签订时，需要客户的参与作为见证。
　　二是调整定单比例的方式给客户和指定供应商施加了压力，采用这种方式的前提是客户指定的供应商对单一供应商有好坏之分，如果客户指定的供应商是单一供应商，想调就不调，这种方法基本上无法实施，因为在顾客至上的企业里，得罪了客户总是不好结果的。
　　找出顾客＂指定＂的原因，并提供替代供应商给顾客或请顾客提供其他供应商。这一办法的前提是，要求买方有足够的证据证明客户指定的供应商有不良记录(最好是有量化数据)，同时指出引入新供应商的好处。
　　在事实的基础上(对客户指定的供应商的不良行为和造成的影响进行详细记录)，向供应商通报问题，提出整改要求，并确定整改期限，必要时给供应商一些可行的整改建议。
　　同时将通知通知客户，并将与供应商的其他重要会议或邮件抄送客户，以便客户了解和获得客户的支持;如果供应商不配合改进工作或改进工作不起作用，则寻找替代供应商，并将其推荐给客户(方法三)。
　　带着问题，与客户一起到供应商现场解决或与供应商进行必要的谈判。
　　6.将客户指定的供应商因质量、交货时间、服务等问题而产生的风险和劣质成本一一详细量化，并反映在客户报价中，说明为什么要调整价格，对价格，相信客户是敏感的，一旦有了量化数据支持，客户也无话可说，或听取报价方的建议(停止指定，启用替代供应商)。
　　7.与客户协商改变合作方式，由客户直接管理供应商，企业只接受合格材料/配件供使用，将这种合作方式演变为纯加工(即包工不包料);
　　但如果在客户和指定的供应商之间存在某种关系，如利益输送、股权合作等，一旦介入，风险就很大，这要求企业事先弄清情况，采取适当措施。
　　供货商评价的主要控制点是什么?
　　一、供应商的选型及条件。
　　二、供应商质量保证能力调查。
　　三、供应商样品质量鉴定。
　　四、确定供应商评估内容和步骤。
　　五、供应商评价结论审核和审批。
　　六、合格供应商核准。
　　7.建立合格供应商档案。
　　八、对合格供应商的供货进行定期监督和检查。
　　9.根据供应商的定期评估，进行优胜劣汰或指导。
　　10.监督和处理发现的问题。
　　主要有哪些控制供应商的方法?
　　根据物料采购金额的大小，对众应商的控制可以分为ABC级和重点供应商级、一般供应商级和非重点供应商级，然后根据不同供应商采用不同的控制方法：
　　1.派出常驻代表。
　　二、定期或不定期到工厂进行监督检查。
　　设置监控点对关键工序或特殊工序实施监督检查。
　　四、成品联合检验，可由客户与采购人员一起到供货商处实施联全检验。
　　五、要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变化(例如：承包外协等)。
　　六、组织管理技术人员指导供应商提高质量水平，以满足公司品南要求。
　　7.供应商提供与制程控制有关的检查记录。
　　八、进料检验。
　　有什么方法来选择合格的供应商?
　　符合资格的供应商应有能力提供符合规范、图样和采购文件要求的产品，选择评估符合资格的供应商通常有：
　　一、评估供应商的生产能力。
　　二、现场评估供应商质量保证体系。
　　三、产品样本评估。
　　4.类似产品的历史对比。
　　5.同类产品的检验和试验结果比较。
　　6.其他用户使用经验的比较。
　　供货商要求。
　　依靠供应商质量工程师的一己之力来管理一个或多个供应商确实是一件困难的事，因此，必须借助供应商的力量，使供应商从上到下都认识到供应商质量工程师所做的工作是为了提高供应商的能力，使其能够进行系统、主动的管理。与此同时，能够向供应商传达管理要求，并督促供应商提升。
　　应在生产组织和供应商之间建立有效机制。根据这一机制，制造厂和供应商之间建立在互信基础上的全面、充分的信息交流，以及由强有力的团队成员推动项目进行，防止出现问题和解决出现的问题，最终促进供应商能力的提高，从而实现双赢。
　　供方质量工程师要主动，要成为沟通机制的管理者。为了实现有效沟通，必须与供应商的界面人员一起，共同梳理所有与供应商客户相关的问题，并建立开放的问题清单，动态更新管理，双方可定期进行反馈。这样就可以防范常处于＂救火队＂状态，从而比较系统、主动地处理问题。
　　应该指出，对问题的处理要分轻重缓急，重要问题要及时处理，但是，只要是问题，即使是较小的问题，也要按计划来处理，否则就会漏掉，小问题也会变成大问题。此外，处理问题要有效率，一定要找出根源并加以控制，防止问题重演。
　　沟通过程中，供应商质量工程师应客户的要求向供应商提供指导和帮助，不要增加麻烦，只有给供应商提供了实际的帮助，供应商才有意愿改进和积极合作。
　　类似地，供应商也要按照双方沟通的计划及时、主动地反馈各方面的进展情况，而不要等供应商的质量工程师来跟进。常言道，一巴掌拍不响，只有双方积极配合，才能发挥最大的作用。
　　对供货商的质量工程师来说，珍惜每一次拜访，让每一次拜访都有价值，而不仅仅是走马观花。进入供货商时，切忌采用点到点的方法，而是要全面考虑。
　　到供应商参观有时需要组织高层出面，一是体现重视，二是加大推进力度，特别是对有战略意图的供应商，或有重大问题的供应商，高层参观尤为重要。
　　此外，对于有重大问题或风险的供应商，还需要上级支持，到供应商处与上级沟通协调。透过高层访问，可进一步了解供应商与组织的合作意愿，以及供应商的近期或中期目标与计划，为组织制定采购计划提供更多的参考信息。
　　对于供应商访问来说，最重要的是倾听供应商的反馈，这些反馈可以包括问卷、正式或非正式谈话、从侧面了解情况、了解其他制造企业的经验等等。
　　需求是进步的源泉，质量是完善的保证;总而言之，要不断地要求供给者，激励他们能够自我完善和提高。坚信在今后的工作中始终严格要求，不断完善自我学习，最终自己会不断强大。