为什么最好的销售代表成了最差的销售经理

　　Managershare：＂从最优秀的销售代表变为最差的经理＂，中国惠普前总经理孙振耀的故事从另一个角度指出：经理的责任在于＂教你练＂。
　　中国惠普前总经理孙振耀，曾经在一篇文章中，讲过自己＂从最优到最差＂的故事。孙振耀是台湾人，一开始在惠普做销售员。1987年底，他作为惠普全球最优秀的85名销售员之一，到美国领取了＂总裁奖＂，并且在年度绩效考评中获得最高分。
　　孙振耀回忆说：
　　从美国一回到台湾，我就被提升为经理，正式开始了职业经理人生涯。让我想不到的是，在一年后进行的绩效考评中，上级经理对我的评价竟然是最差一级，相当于不及格。
　　短短一年时间，从最优到最差，我心中的错愕和困惑可想而知。对此，主管经理和我做了一次深谈，他说：＂振耀，你是好的销售代表，但作为经理，你还有很多需要学习的地方。特别是在教导员工方面，我没有看到你做出令人信服的表现。＂
　　孙振耀讲这个故事，是说明自己当时没有做好下属的教练。他的那篇文章，也是讲经理人应该怎么做教练。但是，如果这个故事属实的话，我们可以看到孙振耀之所以从＂最优到最差＂，关键不在于自己没有做好教练。关键在哪里？在于孙振耀的上级没有做好教练。
　　经理人做教练的关键，是＂教你练＂，而不只是＂叫你练＂。在孙振耀讲的故事中，我们没有看到孙振耀的上级在＂教你练＂。他的上级做的，似乎只是在一年过后告诉他——你不合格。这不是好的教练。
　　那么，经理人怎么做到＂教你练＂？简单地说，有这么几个要点。第一，明确意义。第二，设定目标。第三，示范方法。第四，及时反馈。我一步一步具体说。
　　第一，明确意义。
　　这一步要解决的是＂为什么要练＂的问题。
　　晋升是个重要的角色转换，是个＂关键教练时刻＂。孙振耀从销售员成为销售经理，面临一个重要的角色转换。他的上级要教导他，以前你的重点是＂练销售＂，以后你的重点是＂练教导＂，或者说是＂练带人＂，或者说是＂练帮助别人销售＂。
　　第二，设定目标。
　　这一步要解决的是＂练什么＂的问题。
　　设定目标，不是说设定＂你要成为一个好的教练＂这样的目标。这当然是个目标，但是这是个＂结果目标＂，太不具体，不具可操作性。你要把它分解为可以操作的＂行动目标＂。比如，＂你要成为一个好的教练＂可以分解为：1.陪新入职的销售员进行至少3次客户拜访。2.每周请一名优秀销售员分享销售经验。3.……
　　第三，示范方法。
　　这一步要解决的是＂怎么练＂的问题。示范方法，可以是分解成几个步骤，一步步给他讲清楚；可以是你做给他看；可以是你让他自己做，你在旁边观察，然后给他讲哪里做得对，哪里做得不对。当然，更可能是前面几种方式的综合。
　　第四，及时反馈。
　　这一步要解决的是＂练得怎么样＂的问题。你只有对下属及时提供＂练得怎么样＂的反馈，才能真正解决＂怎么练＂的问题。从孙振耀的故事可以看到，他的上级没有对孙振耀的表现给予及时反馈，只是到了年底绩效评估的时候才说出来，难怪孙振耀会很惊讶。注意，如果下属对你给他的差评表示很惊讶，往往是你没有做到及时反馈的标志。
　　我有一次碰到孙振耀，尽管是第一次见面，但是因为这个故事在我看来寓意深刻，所以我也冒昧问他：你讲过的这个故事，是否也说明你的上级没有当好教练呢？孙振耀回答说：之前也有过培训，不过自己后来忽略了。而他在高雄，他的上级在台北，离得比较远，所以管得比较少。我不认为离得远就是理由，我认为：即使孙振耀的上级在东北，他也需要不时拿起电话，问：孙振耀，你这个星期在教导你的下属上，做了哪些工作？
　　孙振耀的上级没有做到的，你需要做到。请记住，经理人当教练的关键，是＂教你练＂，而不只是＂叫你练＂。而＂教你练＂的要点，是：第一，明确意义。第二，设定目标。第三，示范方法。第四，及时反馈。