数字化时代组织变革的新方向
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Bradley Hall
2010年，笔者曾加入华为担任专业人事咨询师，经过九年的創新与变革，辅导了华为4000多名人事专家，并努力探寻如何搭建专业先进的人事系统。在此期间，笔者参与设计了人事系统的标准、评估方案以及晋升计划，也负责所有华为人力资源专员的职业发展，逐渐探索并创建了华为一流的HR系统。目前，组织变革依旧是不变的核心话题，而如何在数字化时代中找到组织变革的方向，正成为企业关注的重点。
如今，传统行业已经处于数字化转型的过程中。比如传统的出租车行业已经发展为现在以滴滴为代表的互联网科技行业公司，传统的公交车也在一定程度上被共享单车所取代，酒店、航空、汽车等行业或领域都融入了许多科技元素。
那么怎样的企业才能被称作科技型企业呢？回归到一个最原始的概念，就是＂人+楼＂的概念。以微软为例，其实就是 ＂人+楼＂的结合，华为亦然。
以手机市场为例，据统计，手机市场92%的业绩都是由苹果创造的，剩下的8%则由几家公司瓜分，所以在科技行业，如果无法成为领头羊，那么就只能成为最普通的供应商。可以从两个层面来提升KPI，一个是战略层面，一个是执行层面。而对于HR或者组织发展者来说，就是支持战略的设计和制定。但这并不意味着去设计战略本身，而仅仅是支持战略的制定。
正如图1所示，左边的图是IBM、华为现有的一个战略图；右边是执行图，其中包含了三个层面：组织、团队和个人。笔者将主要论述这三个层面上的问题。图1
组织层面
2004年，笔者加入了IBM，在那之前，曾与IBM总经理Steve进行了关于人力资源结构的谈话。首先，从股东层面、客户层面以及雇员层面上定义收购计划成功的标准；其次，讨论促使以上三个层面成功的四到五个关键成功因子，这些关键成功因子既是充分条件，也是必要条件；最后，探讨出衡量这四到五个关键成功因子成功的标准以及相关负责人。
总经理需要统领全局，而不只是负责其中的几个项目。而如何将这些不同的因子，不同的部分组织好，以达成一个最终结果的成功，则是一个了解战略的HR专家非常重要的基本能力。团队层面
以英国华为的销售人员团队为例，该团队由五名中国人、五名外国人组成，然而这十名销售人员并没有制订出很好的组织战略，甚至会与自己的同事展开竞争。其实，在客户层面，他们应该做三件事：解决问题、提升和客户的关系以及卖出更多的产品。
对于销售新产品来说，如果选择卖同类型的产品，面对已有的产品，想要成功，只有三种选择：一是打败对手，二是创造新产品，三是寻找新客户。销售其实很简单，一个团队必须很清楚要做什么，从而形成统一的战略协作。一旦团队有了一致性和认同性，就不会再进行内斗了。实际上，企业真正需要的并不是文化培训，而是对整个公司内部透明性的打造，既要改变整个组织架构，同时要增加员工的效率，这样才能解决所有的问题。
于是笔者将这十个人组织起来，一起讨论从发现商业机会到最终获得商业利益的整个流程中应当做什么。在这个过程中，人事咨询师要做的就是一步一步引导他们发现这个问题的答案。包括以下提问：你能完成这个环节吗？如果要求你来做的话，你需要其他团队提供什么样的支持？你将如何成功完成项目的其中一环？如何衡量是否成功完成了？你将如何向你的团队进行第一环节的完成汇报呢？
之后，根据讨论得出的结果，形成一个团队运作手册，然后让所有团队成员一同讨论手册中每一条规定的可行性。如果全员一致表示可行，就将手册转交给英国的华为负责人审阅，审阅通过之后，会将这个手册拿给华为的客户，让他们充分了解，华为将如何服务他。
值得注意的是，虽然在短时间内让员工在工作中充满幸福感是很难的，但是可以让他们变得成功，因为他们一旦成功了，在大多数情况下幸福感就会应运而生。
图2
个人层面
在个人层面，想要公司关键岗位的职工不断进步，就必须保证他们能够持续地打败竞争对手企业关键岗位的人。通过阐述70/20/10这三个数据可以揭示这个问题的关键所在。
若将职场经验之和设为100%，其中70%是能从工作中得到的，20%是能从指导中得到的，10%是能从培训中得到的。而大部分人都觉得培训的10%很重要，认为只要去培训过就万事大吉了，却忘记了剩下的90%（如图2）。
华为自创了一套手册，手册中包含了70%工作中获得的东西，对于这项工作进行了三个层级的分类，能够明确职业发展的方向和等级，如果你认为你的角色中有五个重要任务是需要完成的，那么无论是在管理系统还是在手册中，抑或是在职业发展的每个阶段还是在本人的培训里，都应该包含这五个事项所对应的内容。
如果能够将工作中的五个关键点梳理清楚，并且完美地融合在这三个层级里，就可以非常高效地完成工作了。很多情况下，一定要明确工作职责，推动关键岗位的负责人发挥出应有的业务实力，这才是HR应该做的，而只把培训做完就认为足够的想法是不可取的，因为培训只占了10%，而90%都是我们在工作和指导过程中应该完成的。
例如，在华为的HRD工作手册中，就包含你在战略层面上应该做出什么贡献，怎么做出这个贡献。如果有五个方面，其中一个就是要定期参加战略会议，在章程中，每一项五个关键性任务下又设有五个子任务，能定义你如何来完成这个关键性任务。