管理者就该是绩效教练
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对于习惯＂控制＂的主管而言，放弃指导比学习教练技术更难。主管往往习惯于告知与命令，但在教练过程中，主管要克制自己给出答案、告知行动方案的欲望。
杰克·韦尔奇曾说过：＂一流的CEO首先是一名教练，伟大的CEO就是伟大的教练。＂人才资源是提升组织效能的核心资源，随着市场环境的变化和知识型员工的出现，以往的管理模式难以达到充分唤起员工内动力、挖掘员工潜能、促进人才发展、提高企业绩效水平的效果，据调查，人们所表现出来的能力仅占其全部能力的30%，这就需要管理者转变管理思维，采用新一代的管理模式，即教练式管理模式，运用引领技术，引导员工自主思考，充分发挥主观能动性，使其不断超越自我，在完成人才发展规划的同时，达成高绩效工作目标。
人力资源管理进入教练时代，一个优秀的企业管理者应该努力成为一个好教练，学习怎样像教练一样带好员工队伍，这在面对90后员工以及构建和谐劳动关系方面都显得非常重要。
教练式绩效管理的创新优势
英国人才发展协会针对全球900个企业的调查显示，无论是对个人还是企业，教练项目的实施99%能够带来显著效益，87%的人力资源发展领导者高度认同教练项目对提升企业绩效的作用。
那么，到底何谓教练式绩效管理？它是指管理者通过倾听与启发式提问，洞察员工的心智模式，与员工在责任目标与如何实现目标上达成共识，引导员工挖掘潜能，促进其职业发展，并提升组织效能，实现企业战略管理的过程。其实，在企业各层级中承担绩效管理任务的管理者皆可被称之为＂绩效教练＂。
自＂绩效管理＂概念被提出至今，人们越来越意识到绩效管理的重要性，很多企业试图在组织内部建立绩效管理体制，希望借此提升组织绩效，增强企业核心竞争力。然而，由于人们对绩效管理的理解只停留在传统层面，很多企业实施绩效管理的效果并不理想。笔者认为，在绩效管理中，＂绩效＂被理解为＂效绩＂更为恰当：＂效＂在先，它明确管理的重点和方向，即做正确的事；＂绩＂在后，它是管理的结果，即正确地做事。而＂管理＂则应理解为＂理管＂：首先是＂理＂，即理顺管理者、员工和企业之间的关系，达到相互理解与尊重；其次才是＂管＂，即在理清关系的基础上指导员工如何正确地做事；最后，将二者结合起来，全面把握方向、关系、过程和结果，达到提高绩效管理质量的目的。
在通向目标的道路上，员工难免会遇到障碍，绩效教练可利用各种技术方法，通过暗喻、举例、替代、组合等对话技术，使员工找到消除障碍的办法。
绩效教练还应帮助员工评估目前的职业生涯坐标，找准未来的发展方向，使他们可以把个人行为与组织的价值观和愿景联系起来，使个人成长等虚化概念能够稳稳地站立在持续性的卓越绩效平台上。
其次，现代绩效管理很少强调绩效相关者对员工的强大支持。事实上，特别是在当代多元化、多变化的大背景下，良好的团队氛围对员工绩效的达成有着重要的影响。因此，绩效教练身负引导员工选择与其有绩效关联的同事、上下级或者客户作为利益相关者的重任，这些利益相关者会给予员工前馈、督导、评估反馈和鼓励，他们与绩效教练合作，对员工进行全方位、多方面、灵活、及时的帮助和辅导，确保员工的发展计划和绩效目标得以实现。
教练式绩效管理突破了传统的绩效观念，创造了一种更有效的绩效管理模式。其与传统绩效管理的区别主要体现在以下五个方面：
1. 新关系。绩效教练往往是员工的直接主管，但在新的教练模式中，他们之间不再是严格的上下级关系，而是平等、合作、相互信任的关系；绩效教练对员工不再是命令与权威，而是鼓励与支持。这有助于减少员工对绩效管理者的抵触心理，有利于提升管理效果，改善上下级关系，同心协力实现绩效目标。
2. 新立足点。以往的绩效管理立足于业绩的增长，偏重短期效应。教练式绩效管理追求的是企业和员工的可持续性发展。因此，教练式绩效管理的重点在于挖掘员工的潜能，注重员工的能力发展和个人规划，力求在达成组织绩效目标的同时促进员工发展，这将提高员工贡献度，有利于构建企业持久竞争力和长远发展。
3. 新关注点。传统的绩效管理关注员工的行为，教练式绩效管理更关注员工的思维方式和情绪，并且融合了神经系统科学、脑科学和心理学知识，借助这些知识建立起很多有效的引领技术。绩效教练可以通过一系列有方向性、策略性的提问，洞察员工的心智模式，厘清其情绪状态，向内挖掘其潜能，向外发现可能性，令其学会主动思考，认清目标，学会超越和突破自我。
4. 新方式。在以往的绩效管理过程中，绩效主管对员工是以问题为导向的告知或命令，直接给出员工解决问题的方法和步骤；而绩效教练是以目标为导向，通过有效的提问和倾听，引领员工自己找出答案。
5. 新支持团队。绩效教练除了要对员工提供支持帮助外，还要引导员工找到自己的＂利益相关者＂、＂利益相关团队＂。人都是有惰性的，很多员工明明知道如何做有利于提升绩效，也制订了行动计划，但由于控制力差，懒于行动而使计划成为泡影。据此，教练式绩效管理设立了利益相关者，这些人可以是和员工接触较多的同事，也可以是员工的领导、客户，甚至可以是同事所在的合作或项目团队，由其督导并鼓励员工按照行动计划中约定的时间和步骤完成绩效目标。
上述五个创新点体现出教练式绩效管理是一个全过程管理体系，更能阐释出绩效管理的真正含义，使绩效管理过程得以高效顺畅地实施，使绩效管理的作用得到充分发挥。
＂绩效教练＂的角色特征
绩效教练不同于培训师。他们不会将知识技能灌输到员工身上，他们认为员工已经掌握了某种知识技能，只是由于某些原因不清楚或目前不会运用这些才能。因此，绩效教练的任务就是通过引导，让员工发挥主观能动性，将已有的知识技能转化到工作中，以提升绩效。
绩效教练不同于导师。导师一定是在某业务领域知道得比徒弟多，有一套成熟的技巧可以传授给徒弟；但教练可能并不了解该领域，却可以通过教练技术使下属发挥自己的优势，挖掘自身潜能来找到完成目标的方法及途径。
绩效教练不同于咨询顾问。顾问通常是某领域的专家，能够为当事人提供解决问题的具体方案；绩效教练则是通过倾听与提问，让当事人了解自己的真实情况，主动思考，自己发现并解决问题，是＂授人以渔＂而非＂授人以鱼＂。
绩效教练不同于心理医生。其工作不是去平复情绪，而是通过动态的沟通过程，帮助当事人自己管理情绪，调整心态，完善其心智模式，认清问题所在。
通常，阻碍人们取得成功的不是外部障碍，而是人的内心障碍。因此，绩效教练应支持员工进行自我检视，同时，从拓宽人的信念和改变人的心态入手，运用各种教练技术，反映员工的真实情况，协助其确定目标、清晰方向、排除干扰、制订计划，并激起他们的内在动力，使他们立即采取行动，更有效、更快捷地达成目标。
通常，作为绩效教练的管理者要有同情心，为人要正直，处理事情要客观；要有教练他人的意愿，在大多数情况下愿意采取一种因地制宜、因人而异的方式去管理员工；在教练式绩效管理中，作为绩效教练的主管必须要放下架子，与员工建立起相互信任的伙伴关系，帮助员工建立自信；作为绩效教练的主管要做好面对质疑的准备，采取有效措施，让员工充分意识到教练式绩效管理给自己带来的益处，减少实施阻力；最后，教练要注意将自己的行为作用于员工的＂信念＂，引导员工自我觉悟。
如何成为称职的＂教练＂
对于习惯＂控制＂的主管而言，放弃指导比学习教练技术更难。主管往往习惯于告知与命令，但在教练过程中，主管要克制自己给出答案、告知行动方案的欲望。一个合格的绩效教练应具备六种能力、八条心智模式，即自我完善能力、范围界定能力、激励促进能力、情绪控制能力、思维引领能力、有效聆听能力。八条心智模式包括：没有任何两个个体是一样的；沟通的意义取决于对方的回应；有效果比正确与否更为重要；凡事必然有至少三个解决方案；每个人都已经具备成功的能力和资源；最灵活的部分便是最能影响大局的部分；没有失败，只有反馈；对彼此和企业都有利的态度和行为是最好的效果。
教练技术的精髓在于倾听与提问。在此，笔者将重点放在＂提问＂上，原因在于：第一，没有人比员工本人更了解自己；第二，提问的方式有助于员工接受绩效教练，可以减少员工的抵触情绪，有助于提升回馈、引领的效果；第三，提问可以促使员工思考，锻炼其思维能力，提高其解决问题的主动性，有助于挖掘他们的潜能；第四，绩效教练提问，员工自己回答，这样将产生让员工自己信服的答案，进而积极地将想法付诸行动；第五，通过询问，绩效教练会逐渐减少自我意识和掌控答案的欲望，开始真正倾听员工的想法。因此，一个称职的绩效教练必须先学会提问。有效的提问应具有以下特征：
尽量使用开放式问题而非封闭式问题。开放式问题是以＂是什么＂或＂如何＂来开头，而封闭性问题往往是用＂是＂或＂否＂来回答。开放式问题分为探询式和自我发现性提问。前者着眼于已经发生的事实、行为和动机，如：＂你认为这次订单丢失的原因是什么？＂后者往往侧重于了解个人的想法和需求，如：＂要想争取更多的订单，你认为可以采取哪些措施？＂
避免建议性提问和诱导性提问。例如：＂您不能在采取行动前先征求上司的意见吗？＂＂您当时的感觉是灰心丧气吗？＂这两种方式的提问都会导入主管个人的想法，影响员工真实的回答。
将＂为什么＂式提问改为＂是什么＂式提问。前者会增加员工压力，引起员工反感，而后者更能实现真实有效的沟通。
要问的五种问题。包括资料性问题、信念性问题、启发性问题、挑战性问题和计划性问题。
多提出追问式问题。如：＂还有呢？＂引导员工找出更多方案。此外，问题要简洁明了、具有关联性，不能杂乱无序，搅乱员工思路。
在教练式绩效管理中，上级以绩效教练的身份，运用教练技巧，使员工洞悉自己，反映他们的真实情况，引导他们制定恰当的绩效目标和职业规划，并就其表现的有效性给予直接回应，令对方及时调整心态，减少或排除干扰。可见，教练式绩效管理不仅是一种高效的绩效提升模式，更是一种优秀的人才培养模式。它顺应了知识经济时代对领导者提出的新要求，势必为企业和员工带来提升效益的动力。
责编/张晓莉