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洞察之眼


  张文锋(华夏基石管理咨询集团副总裁):事业合伙人机制不只是一个热潮
  "物有本末,事有终始。知所先后,则近道矣。"企业管理需要洞悉本末,规划终始,明确先后路径,才能成功。到目前为止,还没有更有效的模式,能够像事业合伙人机制那样激发人才的活力,激发每个主体(人或机构)为自己同时也为企业奋斗的动能。
  企业初创阶段,虽然各种能力不足,但是效率往往很高,其中很重要的一个原因在于:自己为自己奋斗,花自己的钱给自己办事。
  企业发展到一定阶段以后,随着规模的增长,组织结构发生了变化,部门多起来,流程也多起来,效率反而下降。站在机制角度看,原因在于这时候招聘来的员工和管理干部都是打工者,挣企业的工资,给企业提供价值,这叫"花别人的钱,给别人办事"。
  这就从一个侧面解释了为什么企业发展到一定阶段以后效率会下降,虽然企业形成了一系列规章制度,规定员工必须干什么,但这只能解决底线问题,就是说"不能差到哪去"。但是企业要成功,就要解决"必须好到哪去"的问题,这是靠流程和制度解决不了的。老板总希望员工像自己一样奋斗,但员工也有两句话要说,就是"我为什么要奋斗""我为自己奋斗可以,为什么要为你奋斗呢"。如果经营者不能回答这两个问题,就解决不了激励问题。
  从某种程度上说,事业合伙人机制就是让员工将"花别人的钱为别人办事",变成"花自己的钱为自己办事",不仅解决"不能差到哪去"的问题,而且解决"必须好到哪去"的问题,因为只有"好到一定程度",合伙人的价值才能变现或获得。
  管理热潮总会消退,事业合伙人机制不会随着管理热潮的更迭而消退,反而会逐渐成为管理模式的主流并被大范围应用,直到新的、更有效的分工协同理论和价值创造、价值评价、价值分配方式和模式将其替代为止。
  石田淳(日本行为科学管理第一人):教导或指示下属,每次仅限三件事
  当我和活跃于大企业的优秀领导者谈话,或者观察他们的工作情形时,发现他们有一项共通之处,那就是在指示或指导下属时绝不贪心。人无法一次记住许多事。所以我認为,每次最多只能提出三项具体的行为要求。
  如果下属负责的是业务工作,最多只能要求他"每天拜访四位客户""学习打招呼的方式"和"记得拿公司简介给对方"。
  抱怨下属工作不如预期的主管都是因为要求大多。他们不仅要求太多,有时甚至还会要求下属必须做到"提供等同世界顶级酒店的服务"或"成为全公司的业绩冠军",而这根本是不可能完成的任务。
  以二十秒的广播广告为例,如果在这么短的时间内,一口气告诉听众产品概念、命名由来、经济效益、耐用测试结果、销售地点、使用者的心声和联络者的电话,你能够完全记住吗?应该只有记忆力超群的人才可能办得到吧!
  那么,传递信息的人该怎么做呢?只能将想要传递的信息内容加以精简。
  在传递信息时,应该注意什么呢?一般来说,大家会先决定什么样的信息需要优先传递,但我认为先决定什么样的信息"最不需要"传递更重要,也就是"劣后顺序"。
  举例来说,如果今天要做的工作有十项,决定要先做哪一项就是"优先级"。如果只锁定其中特别重要的两三项工作,其他的都不做,这就叫做"劣后顺序"。也就是说,主管的任务就是厘清什么是下属"不需要做的事"。按照帕累托法则来说,前20%的员工都能够自然决定出"劣后顺序",而剩下的80%则办不到。因此,如果主管能够明确指示"劣后顺序",就能使80%的员工的行为更靠近前20%的员工。
  制作与"必做"清单相反的"不必做"清单,确认下属没有在不必要的事情上浪费时间,这才是最理想的做法。
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