无印良品简约造就人才之美

　　与整个品牌的风格相近，无印良品的人才培养同样融入了＂简约、自然、美好＂的特性。没有复杂繁琐的流程设计或规章制度，无印良品明确以支持实体店铺为核心，专注于对员工现场力的培养，从文化环境、培养机制、人才策略等各方面给予了最为直接有效的保障。
　　2016年的＂双十二＂，对无印良品（MUJI）而言是颇具纪念意义的一天。它在中国大陆地区第200家门店——杭州滨江宝龙城店盛大开幕。为了庆祝＂200＂店的建立，公司高管纷纷出席剪彩仪式，召开记者招待会，与媒体共同回顾、见证了无印良品在中国的成长历程。
　　自2005年进入中国大陆市场，已经在这片土地上走过了十二年的无印良品稳步发展、扩张，广受大众喜爱。长久以来，无印良品始终坚持去标签化，拒绝过度包装和繁复设计，将重心放在商品本身的使用价值。源于＂没有标签的良好商品＂这一本意，无印良品从＂简单＂中创造出了一种新的价值观和美学，不仅希望为大众带来＂平实好用＂的商品，更希望能让每一位顾客感受到全新的＂良好生活方式＂。从简约自然中孕育美好，这是无印良品业务经营的目标，也体现了公司对其人才成长的期许。
　　与整个品牌的风格相近，无印良品的人才培养同样融入了＂简约、自然、美好＂的特性。没有复杂繁琐的流程设计或规章制度，无印良品明确以支持实体店铺为核心，专注于对员工现场力的培养，从文化环境、培养机制、人才策略等各方面给予了最为直接有效的保障。
　　所谓良品
　　并没有事先准备好的正确答案
　　无印良品员工手册的第一页写道：＂所谓良品，并没有事先准备好的正确答案，但是自发质疑的话，可以看到无限的可能。＂这句话作为无印良品的愿景，同时影响着人才培养策略的制订。
　　零售行业中，在店铺的工作人员有时会遭受＂只是一名售货员＂的偏见，因此，无印良品希望员工能从单纯的作业员转变为一个可以自发思考的人。公司不断尝试去开发员工的可能性，希望通过各种方式激发出员工的更多潜能。基于此，无印良品内部孕育出一种充满行动力与创造力的文化氛围，时刻激励着员工探求新的发展空间。
　　英雄不论出身
　　无印良品不会去考虑太多员工性别、年龄、学历等方面的限制，而是更为注重人才现场的发挥，即＂现场力＂。因而，即便大学生缺乏工作经验，无印良品也不会减少他们的应聘机会，同时，店铺出身的其他人员与大学生的发展机会依然同等。店铺的兼职人员有机会走上＂店员—副店长—店长＂的发展通道，享受完善的培训和教育流程。
　　对此，无印良品（上海）商业有限公司总务人事部管理总监付担当课长太田一平表示：＂‘英雄不论出身，我们会根据员工的现场力表现给予相应的机会，为他们创造更大的发展空间和无限可能。＂
　　自发思考 改善工序
　　无印良品向来不只是灌输理论，而是在强调现场力的同时，利用工作岗位上的职责去培养和锻炼员工，并加深他们对公司整体文化的理解。无印良品（上海）商业有限公司总务人事部长缪莹表示：＂我们认为能够站在各个角度上去自发思考的人，在成长之后，会具备可观的领导力。＂
　　在无印良品三大理念＂选择材料、简化包装、检查工序＂当中，对工序的检查最能直观地体现出公司在思考力方面的激励文化。检查工序是指不断审视流程当中是否有和产品无关的工序，然后将其剔除。公司总部也会定期查看操作流程中是否需要减少一些不必要的工作，是否可以简化一些复杂的工作，以降低员工的工作负担。
　　此外，无印良品设置了一种业务改善的机制，也在促使员工平时主动去思考工作中是否有可以改善的地方。当员工有了新的想法时，每周都可以往上层提交，通过一级、二级审核人的审批，直至提交给总部。每周，总部名为＂業务改善委员会＂的机构会对所有店铺的提案进行讨论，无论是设计业务还是制度方面的改善建议，只要被采用，都会在全店铺广泛实行。
　　置身逆境 加速成长
　　过于顺风顺水的环境往往会让一个人有所懈怠，放松警惕，从而错失成长的最佳时段。为杜绝这一现象，＂故意制造逆境＂不失为一种有效的措施。
　　无印良品＂不在乎工龄等限制＂的传统，为＂制造逆境＂提供了有利条件。有些员工尽管步入职场没多久，但是只要能让别人从其行动力中看到发展的潜能，公司都会进行大胆调任。或者是委任难度较高的课题，或者是店铺之间相互调动，抑或是设置海外培训机制，人才在这样较为艰难的环境中将得到更为快速的成长。
　　多数员工在这一过程中把自己磨练得越来越坚韧，最终可以坦然处理各种困难的场面。
　　店铺是MUJI的一切
　　除了平实好用的商品，无印良品最吸引大众的就是设计简约脱俗的门店。实体店铺是最能体现无印良品品牌特色的地方，其人才培养也基本是为了支援店铺。门店人才最需要提升的就是现场力，无印良品对此设置了不同阶段的培训体制和晋升通道，帮助人才成长为独当一面的店长，甚至还可以走得更高更远。
　　一年间，从应届生到社会人
　　应届生进入无印良品之后会作为储备干部接受培养，通过培训选拔之后分为两个通道——店铺和总部。店铺储备干部主要在门店现场成长，而进入总部的员工任务也是以支持店铺为核心。
　　大学生刚毕业进入社会，在公司工作时无法立刻转变为社会人的角色。因此，无印良品为其安排了关于社会人基础能力的培养，包括社会人的礼仪、作为无印良品员工的心理准备，以及一些业务基础内容。这整个周期是一年的时间，其中分为了多个阶段，循序渐进而来。
　　OJT与集中研修
　　通常，无印良品门店采用OJT与Off-JT的培训形式，将理论和实践相结合。
　　入职之初，新员工有三个星期到一个月的集中研修时间，接受纯理论学习，之后回到店铺进行实践，将理论知识融会贯通。店铺的培训工作主要由店长负责，一定区域内和店铺内会设有现场教育担当——协助店长进行店铺培训的担当者，也是店长重点培养为店铺管理层的人。
　　过了三个月，新员工还需回到总部进行反馈，让总部的培训担当了解这三个月当中，该员工在店铺学习到了什么，感悟是什么。基于此，公司会为该员工分配接下来的学习任务，根据他对店铺的认识，相应地增加其他方面的技能培训。
　　在这个不断循环的过程中，新员工一边锻炼成长，一边了解到无印良品究竟是怎样的一家公司。完成学习并得到认可后，他将能走上一个比较基础的管理岗位——＂副店长＂。这并不是终点，而是一轮新的开始。
　　成功店长必备技能
　　＂其实从我的角度很难去判断成功的店长是怎样的。但是在我做培训的过程中，比较在意的是希望能教会店长换位思考的意识。＂谈及成功店长的标准时，无印良品（上海）商业有限公司营运支持部部长蔡燕燕答道。另外，由于无印良品是日企，很讲究＂一期一会＂的精神——希望员工在面对顾客时，总能以最好的方式对待对方。无印良品的店长需要在一系列的培训中掌握这种换位思考的能力，并且激发自己的认识。
　　店长应该掌握店铺全班业务，与顾客沟通的能力、店内陈列等知识不可或缺，公司也有专门的针对性培训。店长培养的三个阶段中，所要求掌握的技能也不一样。以副店长培养为例，第一个阶段主要针对店铺业务支持的掌握，尤其是执行力和沟通方面；第二个阶段，会稍微导入一些管理技能，涉及人、财、物三方的协作，例如日企常说的＂报联商＂（报告、联络、商谈）等方面的技能；第三个阶段，导入一些基础的领导力知识，包括培养部下的意识、加深数字分析能力等。
　　后续提升，无限的发展可能
　　一年的培训结束后，还会有新的关于业务和管理方面的技能培养，帮助基层管理者提升到另一个阶段。
　　副店长只是基础的管理岗位，更高一阶就是店长。从副店长到店长的发展过程中，总部的职能部门会为副店长讲解业务培训；除此之外，副店长还需接受经营管理内容的培训。由于零售行业的特性，顾客是店长和店员每天面对面直接交流的人群，因此也会为副店长安排待客和服务意识方面的课程。这一晋升阶段大约需要4个月，每个月公司都会提供相应课程。
　　店长之上是区域店长、区域经理，后两者的主要区别在于管理店铺数量的差别。店长培养更加注重实际的操作技能；而区域店长和区域经理，更加注重管理员工的能力，需要知道如何统率所有管理范围内的店面。
　　层层递进的人才培养机制
　　为了更好地支持人才培养，为店铺输送更多高质量人才，无印良品日本总部将人才培养机制主要分为三层——利用MUJIGRAM和业务基准书进行的＂指南培养＂、人才委员会、人才培养委员会。
　　MUJIGRAM：首先教授工作目的
　　无印良品店铺使用的经营指南MUJIGRAM，包含了从店铺经营到商品开发、卖场展示和服务等一切工作相关的专业知识，基本所有店铺员工都要接受＂MUJIGRAM＂的指导。这一指南并非从上至下的规定，而是根据店铺现场员工和顾客们的希望总结而成，其内容每月都会得到更新。
　　MUJIGRAM在教授工作方法之前，首先教授工作目的，通过现场工作来传授无印良品的理念和哲学。
　　与此同时，公司本部采用的指南名为＂业务基准书＂，记录了本部各个部门的工作细则。和MUJIGRAM一样，业务基准书也让全体员工共享，并不断更新。
　　这两本指南将所有＂标准化＂业务收录其中，跟随时代的潮流持续更新，有效地帮助各个岗位的员工快速掌握相应的必备技能，解决在岗位上遇到的问题。
　　人才委员会：实现员工最适当的配置
　　＂人才委员会是我们的一个组织机制，主要为了培养中间管理层。每半年，我们会由执行役员聚集在一起讨论和判断员工配置问题。＂太田一平介绍道。在无印良品，人员的调任晋升从来不只是一个人做决定。会长、社长、董事和部长都属于执行役员的范畴，他们会在一起从各个层面对储备人才进行评估，判断人才是否具有胜任某一岗位的能力，或者期待人才可以拥有更多的能力。
　　无印良品倾向于用一次＂经历＂培养人才——将人才安排到某个位置上，让他去经历某些事情，以达到培养的目的。因此，对人才岗位的配置更需经过深思熟虑。人才委员会从全公司的培养视角出发，进行最为合适的岗位安排。
　　人才培养委员会：专注提升专业能力
　　正如其名，人才培养委员会是一个有关制订员工培养计划的组织，每月召开两次会议。每次会议中，各个部门的部长都需要发表自己部门的人才培养方案，并进行培养中期汇报。人才培养的计划基本由各部部长自己制订，而非委员会强制下达命令。每一个部门，从部长到员工个体，都需要自发地思考：＂我们若要提高整个部门的人力，应该进行怎样的研修和培训？＂然后在人才委员会上给出这个答案。由各个部门自己制订的人才培养计划，是最贴合自己业务实践的，成效明显。
　　另外，日本课长、经理级别的管理者有时会到中国或其他海外会社，发现管理运营中存在的问题，然后将问题带回日本，放到人才培养委员会上讨论解决方案。
　　这三大层级是日本总社人才培养的一个流程，中国大陆区已经在实施前两个阶段，之后会继续延伸到人才培养委员会的层级。＂中国和MUJI都发展飞快，在这个高速成长的阶段，还是需要各个部长去理清楚自己部门人员的业务、所需技能等，然后再考虑建立人才培养委员会。＂太田一平说。
　　海外研修
　　保持与总社的互相联动
　　无印良品在海外的门店一直处于扩张的进程中，与此同时，其人才培养始终与日本总社保持着高度的联动。
　　以中国大陆区为例，中国现场店铺人员会去日本进行研修，在日本的店铺和当地店长共同工作，将日本门店现场的理念带回到中国门店，并在国内发扬。日本总社经理级别的人员也会被派遣到海外，带着日本的技术诀窍到中国总部，共同协作解决中国总部遇到的难题；如果在中国现地（即当地）发现了难题，也会带回日本，作为整个集团应该解决的课题来研究。
　　2014年，无印良品成都旗舰店成立时，IA/SA（家居搭配咨询顾问/服装搭配咨询顾问）被首次导入中国。由于之前国内还未有这样的职位，所以人才培养一直是在中日联动的状态下进行。
　　首先，选拔可胜任的社员到日本参加研修，周期在一年左右。社员学习一段时间理论之后，需要回国实践，并接受相应的测试，合格后即可拥有成为IA或SA的资格。之后，以＂理论+实践＂的形式循环展开培养。
　　目前在中国现阶段，新的IA和SA后备人选已经可以在国内自己展开研修。其讲师都是过去在日本参加过学习的人，因而当时学习的课件、内容都融汇成为了现今讲课的资源。同时，与日本相比，中国加入了一些现地化的内容，包括和客户沟通的技巧、销售技能、待人接物方面的技能培训等。国内开始自主培训的初期，会有日本的讲师到场＂验收＂，旁听实际的课程，去发现有没有可以改进之处，并提出改善意见，确保中国区域可以独立开展该课程。
　　＂如果将中国现地称为‘MUJI上海，我希望将来管理经营MUJI上海的是中国人。＂太田一平说，＂这是我们未来的目标，现在正朝着这个目标前进，从培养现地人才开始，一步一步摸索。＂
　　另外，太田也希望不同区域的管理人员之间可以得到轮岗调动，去往不同的地域锻炼。将来，这些管理人员到了任一地域都能够发挥所长，可以胜任。
　　＂没有特色就是我们的特色。＂太田一平表示。无印良品没有固定的限制，只要是优秀的、适合无印良品的东西，都会被无印良品不断地吸收，并被改造成適合无印良品的方式方法，得以切实地贯彻下去。
　　无印良品，仍在探求更多的可能。