国家电投人才学院发动人才成长的赋能引擎

　　国家电力投资集团公司人才学院拥有十余年的历史沉淀，是集团＂全员培训、终身学习＂理念的推动者与实施者。＂1+5＂管理体系、远程平台建设，以及南非民用核能项目、新锐训练营、技能大师培育等一系列精品项目，使人才学院成为了员工学习与成长的家园。
　　国家电力投资集团公司（以下简称＂国家电投＂）是一家以电为核心、一体化协同发展的综合性能源集团公司，业务涵盖了电力、煤炭、铝业、金融、环保、境外产业等领域，拥有员工约14万人。多元的业务格局，决定了人才成为企业实现＂核电强国梦、绿色能源梦＂的第一资源。
　　国家电投人才学院的前身是中电投高培中心，2015年12月22日，国家电投教育培训业务重组成立了人才学院，作为集团公司专业和技能人才培养的主基地。在成立一年中，人才学院对培训体系进行了优化升级，形成了＂1+5＂培训管理体系，以＂四做四强＂为年度工作重点，打开了学院发展的新局面。
　　人才学院党委副书记、副院长（主持工作）马骁指出：＂在快速发展的过程中，人才学院希望实现人才培养‘两覆盖、双贯穿。‘两覆盖就是覆盖系统中的全产业各单位，覆盖系统全员；‘双贯穿就是贯穿企业经营管理全过程，贯穿员工职业生涯发展全过程。＂
　　＂1+5＂管理体系
　　助力员工学习平台一体化
　　作为一家拥有14万员工的综合能源集团，国家电投的人才需求类别和数量极其庞大。要承担起这样一个＂大工程＂，最基础的就是培训体系规划和建设。人才学院借鉴卓越绩效模式（PEM，Performance Excellence Model）核心理念，对原有培训体系进行优化升级，形成＂1+5＂管理体系（见图表1）。
　　＂1＂是发展总纲和管理模式，它明确人才学院的价值坐标、发展方向和路径选择，以PEM为核心构建现代化的管理体系，不断完善体制机制，不断优化业务布局，强化核心能力，提升服务品质。
　　＂5＂是业务运营及管理的价值活动，包括专业化的项目体系、梯次化的课程体系、品牌化的师资体系、集约化的保障体系、标准化的质量体系。
　　＂1+5＂管理体系中，5个体系各有其丰富的内涵。
　　第一，专业化的项目体系。人才学院将＂分类、梯次、按需＂的办学原则贯穿始终，根据转型后的功能定位，对接集团重点人才工程，将体系建设与集团正在开展的员工职业发展通道建设相结合，对项目体系进行整合，形成了以提升核电力、国际力、科技力、运行力、专业管理能力为核心的人才培养项目體系（见图表2）。
　　第二，梯次化的课程体系。聚焦员工职业成长，面向集团各产业领域，围绕岗位能力认证机制建设，针对关键技术、技能岗位，形成一批支撑关键人才培养项目、匹配员工职业发展要求的线下、线上精品赋能课程。
　　第三，品牌化的师资体系。结合培训项目和培训课程体系建设，优化师资结构，健全开发机制和管理机制，探索建立认证标准，凝聚院内外、业内外和国内外各方各界的师资力量，形成一批来源广泛、数量充足、专兼结合、梯次覆盖、品质优秀的强大师资。目前，人才学院拥有外部师资近700名，其中在国际国内相关领域有影响力的品牌师资40余名；内部师资450余名，主要来自集团系统的中高级管理人员和技术专家；人才学院自有师资30余名，其中3人具有核电高级操纵员资质，2人具有全国电力行业协会免检的高级教练员资质。
　　第四，集约化的保障体系。以＂智慧校园、人文校园、国际校园＂为品质追求，优化资源配置，不断强化教学设施设备、业务运营的专业能力以及浓厚的文化氛围。人才学院是目前国内唯一一家实现＂核、火、水、新能源＂全电力仿真的培训机构，拥有综合教室、网络教室、讨论室、多功能教室、报告厅等教学场所，能同时容纳1150人培训，并拥有住宿、餐饮、运动等配套服务设施。
　　第五，标准化的质量体系。不断强化完善需求分析、项目设计、运营实施和效果评估一体化的培训质量体系，培训业务、培训支撑和培训保障一体化的管理质量体系，以及学员服务、物业管理和校园建设一体化的后勤服务质量体系，不断丰富质量管理的内涵。
　　分类、梯次、按需设计课程体系
　　在＂1+5＂管理体系的指引下，人才学院遵循＂基础、进阶、牵引＂的主线，结合岗位关键任务与集团重点人才工程，形成了支撑关键人才培养，匹配员工职业发展要求的通用类、管理类、技术类和技能类赋能课程体系（见图表3）。
　　分类设计，多维度系统梳理
　　第一层维度按照课程性质、学员对象分为通用类、管理类、技术类和技能类四大类。
　　第二层维度对四类课程进行细分。通用类课程主要为针对全体学员开设的课程，含主题宣贯、政策法规和形势任务三个子类；管理类课程按照层次分为基础管理和职能管理两个子类；技术类课程围绕基础、进阶主线分为专业基础和专业技术两个子类；技能类课程侧重于操作能力提升，分为知识技能与操作技能两个子类。
　　第三层维度结合集团战略和集团关注设置通用类子课程，突出企业文化、安全质量、依法治企、创新战略、国际化战略五大宣贯主题；结合专业力和领导力提升设置管理类课程，突出各职能条线专业管理能力培养；结合集团业务板块人才培养设置技术和技能类课程，突出专业和技能人才培养的专业性、梯次性和针对性。
　　梯次开发，关联员工职业发展
　　人才学院在课程匹配中坚持梯次化的原则。如＂管理者的一天＂体验课程，按处级后备、局级后备两个层级进行开发；技能培训中，以生产技术管理为主线，按部门专工、部门主任、总工、副总经理等进行梯次分类，开展梯次化的大纲编制、教材开发等。
　　近期，人才学院对以往培训进行梳理与重构，尝试与集团公司的员工职业发展通道打通，将技术类与技能类业务板块的课程设置，直接与专业技术通道和操作技能通道中的岗位设置相对应，将梯次化的课程开发进一步系列化、体系化。
　　按需施教，服务集团战略发展
　　人才学院秉承＂分类、梯次、按需＂原则，聚焦集团关注、组织需求以及绩效改进，按需组织课程开发与实施。结合入职高校毕业生培养的需要，组织开发企业认知类9门系列课程和职业素养类10门系列课程，帮助新员工了解国家电投，认同企业文化与核心价值观，提升职业素养。结合五大宣贯主题，人才学院还将组织企业文化类、安全生产类、质量管理类系列课程开发，服务集团战略发展。
　　塑造学院的自有品牌
　　人才学院以体验类、案例类、情景类、工具类课程为＂抓手＂，打造自有品牌课程（见图表4）。
　　体验类课程包含了一系列＂沙盘课程＂，人才学院2012年开始开发火电企业全面运营管理沙盘，并于次年成功举办集团公司首届火电企业全面运营管理沙盘模拟大赛。近年，人才学院不断推进沙盘系列课程的深度开发，将课程延伸至煤炭、铝业等业务板块。火电系列沙盘于去年申请到国家专利保护，成为人才学院第一批拥有自主知识产权的版权课程。
　　案例教学作为集互动、体验、反思为一体的教学方式，能够有效地吸引学员，加强＂知＂；促进经验复制，促动＂行＂。针对新入职高校毕业生，人才学院专门定制化开发了10门职业素养类案例教学课程，通过场景化学习，帮助学员提升职业素养，完成从校园人到职场人的转身。
　　情景类课程强调以学员为主体的体验式教学思想，多应用于管理人员培养。如＂管理者的一天＂系列项目，项目要求学员在活动中扮演一定的管理角色、处理一系列的管理难题，在顾问的指导下，不断进行反馈、反思、质询和总结，从而实现自我探索和成长，并形成个人发展计划，明确今后的发展方向。
　　工具类课程更多侧重于创新和思维系列课程开发。人才学院将结构性思维、结构化研讨、金字塔原理等工具融入所有主体培训班，让学员共同探讨，相互启发、彼此借鉴，＂带着问题来，带着解决办法走＂。
　　以＂南非项目＂为核心
　　开启国际化人才培养
　　＂南非民用核能培训项目＂旨在增强中南双方在民用核能领域的进一步合作，加强南非对于中国自主研发的第三代先进非能动核电技术CAP1400的了解，满足南非人民未来电力增长和清洁能源发展的需求。2016年6月，人才学院组织实施了南非民用核能培训项目专业培训，对来自南非能源部、国家核能监管局、核能集团、电力公司和科加公司等6家单位的44名学员进行了培训。此次培训展现了集团公司三代核电自主化取得的创新与成就，搭建了技术交流、文化融合和工作沟通的平臺，为推动集团公司CAP1400技术走向国际市场提供了很好的助力。
　　＂不谋全局者，不足以谋一域。＂人才学院根据项目要求和学员特点，从项目准备、设计、实施、反馈等方面，对南非项目的体系架构进行了全流程的精心规划（见图表5、图表6）。
　　设计科学的课程体系
　　人才学院结合南非学员的职业背景和专业结构，以现有课程体系为蓝本，借助各相关单位的专业实力、国家核电专家委员会的专业指导，组织编制了南非项目专业培训5个模块共计23门课程，以及相应的课件与试题，并完成专业审查、英文审查和知识产权审查。
　　遴选优质师资力量
　　在项目实施前，人才学院以视频试讲和TTT培训方式，展开了历时4个月的讲师培训，选拔出80名合格讲师，确保授课质量。讲师培训通过理论教学提高授课技巧，通过分享优秀讲师实践经验查找自身差距，通过授课实战演练检验专业水准和英文水平，全面提升了受训讲师的授课能力。
　　优化教学安排
　　人才学院基于学员需求定制了培训方案，教学设置方面，围绕专业、模块开展小班化教学，因材施教；课堂教学方面，学员与讲师1：1.8的配比，使理论教学和经验分享更具实效性；现场教学方面，组织学员到国核运行青浦无损检测基地、秦山核电基地和人才学院核电教辅中心实地考察，增强学员的感性认识。
　　围绕中国文化元素，人才学院为学员安排了中国绘画、中国美食、中国传统节日等系列文化讲座，还组织了太极拳、围棋、茶艺、书法和足球与篮球比赛等活动。中国文化深深吸引了南非学员，成为中南友谊的桥梁，他们在结业仪式上提笔写下＂中南情深，核和致合＂八个汉字，为这次培训添加了最好的注脚。
　　＂新锐训练营＂
　　开启学员的蜕变之路
　　新锐训练营取国家电投＂新人辈出、锐意进取＂之意，是国家电投组建后的首期新入职高校毕业生培训。相比以往的新员工培训，新锐训练营的覆盖单位更广，采用的培训方式也更为多样，得到了来自39家学员单位、2584名学员的高度认可。
　　系统化的项目设置
　　按照＂区域集中、基地优先＂的原则，人才学院将2016年度新入职高校毕业生培训任务分解到各二级单位培训机构。人才学院统一制订了培训实施方案，统筹指导各承办单位组织实施。
　　新锐训练营在项目设计上突出＂三个统一＂＂三个强化＂和＂三个结合＂（见图表7），切实帮助学员加快从学校人到国家电投人的角色转变，强化学员的职业意识和职业素养，强化集团公司企业文化的系统宣贯和核心价值观的有效渗透，培养学员作为国家电投人的认同感、归属感和荣誉感。
　　厚植文化理念
　　新锐训练营遵循ADDIE项目设计与开发模型，精心设置了＂企业认知＂＂职业素养＂＂团队建设＂＂主题活动＂四大模块的学习内容（见图表8），促进企业文化浸润与价值渗透。在培训方式上，新锐训练营涵盖了课堂面授、线上学习、军训拓展、文化浸润等丰富的形式，还借助＂新锐好歌声＂、＂以奋斗者为本、做国家电投人＂主题演讲比赛、《文化之道》读书交流会，厚植国家电投的文化理念，润物细无声。
　　线上+线下，让新人加速成长
　　新锐训练营将集中大班授课与分散小班教学相结合，课堂面授与在线自学相结合，团队拓展与自我探索相结合，以混合式学习方式促进学习效果转化。
　　在新锐训练营中，人才学院定制开发了十门线下课程、十门线上课程（见图表9、图表10）。十门线下课程充分考虑学员在不同成长阶段的需要，从企业认知开始一直陪伴学员完成角色转变。在线学习安排了十大线上闯关课程，共涵盖150门微课，以游戏化学习的形式，帮助新人体验从学生转变为社会人的过程，迅速找到自身职业生涯坐标。
　　角色转变，打下国家电投烙印
　　整个项目按照＂完成角色转变——成为国家电投人——打下国家电投烙印＂的策划思路进行设计。在角色转变方面，着眼于帮助新员工调整入职心理状态，树立统一的企业价值观和正确的工作态度，建立融洽的工作关系，完成从学校人向企业人的角色转变。
　　当学员完成角色转变后，要帮助学员掌握企业行为规范，培养职业意识，提高职业素养，提升工作能力，适应工作要求，培养＂奋斗者＂精神。为了在学员身上打下国家电投的烙印，人才学院还聚焦于增强学员对企业的认知度，培养他们的企业归属感和荣誉感，通过理念、文化浸润，建立心理契约，培养集团公司共同体意识。
　　弘扬工匠精神 打造大师摇篮
　　在国家大力弘扬＂大国工匠精神＂的背景下，人才学院围绕火电、水电、新能源、非电业务等领域系统性开展高端技能人员培养，深入开展运行力人才工程建设。
　　＂技能大师班＂，培养优秀的大师
　　＂技能大师培训班＂得到外界评价：奉扬工匠精神，强调学以致用，以周密的学习模块设计、紧密对接生产实践的培训内容、多样化的学习方式、丰富的知识成果和有效的机制支持，构建出了技能大师培训体系。
　　人才学院从全集团层面选拔出了397名顶尖技能人员，最终选定了40名进入技能大师班重点培养。人才学院希望通过技能大师班达到两个目标，一是将精湛的技艺传授给学员，二是将学员的技艺沉淀下来并继续传承下去。
　　项目实施分为集中学习、企业参访、岗位实践三个阶段（见图表11）。
　　阶段一是集中教学（1个月）。这部分共分为四个课程模块，一是企业认同模块，学习集团公司发展规划与战略、企业文化与核心价值体系，突出意志品质的锻造、奋斗者精神的培养，提升学员归属感、忠诚度；二是技能提升模块，学习前沿技术与发展趋势，掌握创新理念、工具、方法，提升专业能力、创新能力和传承能力；三是管理提升模块，学习企业安全管理、技术管理、运营管理、团队管理、自我管理的主要技能，提升管理自我、管理团队、管理业务的能力；四是交流分享模块，通过专题研讨、论文辅导、案例分享、经验分享、團队融合等活动，促进交流、教学相长、学学相长。
　　阶段二为企业参访（10天）。学员带着企业的问题到集团所属同类型企业进行现场交流学习，与参访企业相关专业技术人员充分交流，共同探讨解决方案。
　　阶段三是岗位实践（3.5个月）。学员带着集中学习的知识储备以及企业参访的同行经验，回到本单位进行岗位实践，一要结合本岗位实际，提出解决本企业相关技术难题的解决方案；二要结合所学，与本企业对口专业员工进行两次以上专题技术交流，传授学习收获及工作经验；三要在本企业的支持下开展技艺传承，签订师徒合同，建立工作室，形成技术交流、技能传授的平台。
　　技能大师项目在企业人才培养的选、育、用一体化方面做出了有益的探索。首先是全方位、多纬度、多视角地开展评价，将人才学院、二级单位、三级单位三个层面的考核相结合，组织评价、专家评价及员工评价相结合，理论考核与业绩考核相结合。其次是培训与评聘相结合，培训考核成绩是大师评聘的基础与依据，将评定结果与集团公司员工职业发展通道建设结合，选评技能大师，并颁发＂技能大师＂证书，纳入二级单位技能大师库。
　　仿真技术 实践出真知
　　仿真培训最早用于飞行员培训，后来逐渐延伸到众多领域。2007年，国家电投开始大规模引进仿真培训技术，并花费三年半时间对所有典型机组都开发了仿真系统。通过后台模拟电厂设备，能够营造出与工作环境一模一样的场景，模拟现场可能发生的典型事故，有效提升了运行及操作人员的培训质量。
　　例如，从降低煤耗的角度而言，同样的煤由拥有不同技术水平的人员操作，配的风与氧量可能都有所不同，这就造成完全燃烧的程度不同，相应所产生的热值也不一样。仿真培训通过提升运行人员的操作技巧与水平，大大降低了煤耗，有效降低了污染物排放量，提高了经济效益。
　　基于仿真培训，人才学院还推进了运行人员持证上岗制度。所有操作人员认证首先要通过仿真操作这一关，只有通过仿真操作考试，才能确保现场操作的安全性。集团公司新建电厂的员工培训也几乎都在人才学院完成，而后方能回本单位运行新建的机组。
　　此外，电力系统中的许多设备，与飞机的航空发电机一样精密、高端，对于检修、运行功力要求非常高。针对汽轮机、锅炉、电气、控制这四个电力系统中最为核心的专业，人才学院率先使用真机组供学员开展检修实操训练，让学员在实战中提升能力。
　　远程培训系统
　　与人才发展同行
　　远程培训是人才学院推动＂全员培训、终身学习＂的重要手段。人才学院根据集团公司人力资源战略，梳理人才发展需求，规划网络学习培训项目体系，以知识管理为核心整合优化学习资源，同时制订高效、协同的网络学习运营服务体系。
　　人才学院的远程培训平台是基于Saba人才管理系统进行二次开发形成。平台功能涵盖了在线测评、在线学习、在线考试、培训管理、知识管理、爱问问答、学友社区等模块（见图表12），应用对象涵盖国家电投人资部门、二三级单位的培训从业人员、人才学院、学员四级，正逐步实现知识管理和人才管理功能的融合。
　　在线测评：选育用留处处科学化
　　人才学院的在线人才测评系统配置有人格类、职业倾向类、领导力素质类三大类共计13种测评工具。在工具应用过程中，人才学院不断积累和完善企业常模，逐步形成服务集团的核心优势。
　　目前，人才学院已将测评技术广泛应用到培训项目中。人才学院开发的＂基于DISC的人际沟通＂＂管理者的一天＂等沟通类、领导力发展类课程，以评估为起点，通过测评让学员认识自我、发现优势或短板，在后续的学习中，不仅学员体会更深刻，讲师也可以更有针对性地辅导。例如，在＂新锐训练营＂项目中，新员工统一接受测评，测评结果不仅应用到当下的培训中，也为集团新员工成长成才研究积累了数据。
　　通过在培训项目中的应用，集团系统越来越多的单位开始熟悉、了解、认可人才学院的人才测评系统，测评的应用也逐步从培训延伸到人力资源中的招聘、选拔等领域。目前，人才学院已向部分二级单位输出测评服务，为招聘与选拔提供参考。未来，随着测评系统的影响力不断扩大，它必将在更广泛的领域为集团系统的人力资源工作作出贡献。
　　内容建设：释放在线学习效能
　　在搭建好平台后，内容才是在线学习平台的重点。人才学院在线学习平台上的内容主要来源于两个途径，一是通用类课程选择与机构合作，如领导力、个人技能、通用专业（人资、财务、质量管理、安全管理、生产管理、销售等）课程（见图表13），二是技能类自主开发课程，人才学院组织了一批二三级单位和专业机构合作开发了一批有企业特色的技能类精品课程。
　　在线学习资源正在培训项目中发挥越来越大的作用。以＂新锐训练营＂为例，学员培训期间要完成十大线上闯关课程，共涵盖150门微课，职场新人们在游戏化学习中体验从学生转变为社会人的过程，迅速找到自身职业生涯坐标。课程兼具趣味性与挑战性，很受90后新员工们欢迎。
　　学习管理：支持人力资源管理
　　人才学院的远程培训平台在功能上实现了培训全流程的贯通。当在线学习中心接收到来自组织、岗位或个人的学习需求时，有些需求可以通过在线平台直接满足。
　　必要时，通过采用O2O混合式培训模式，线下培训的需求调查、计划制订、过程管理、满意度测评、学习记录等全流程管理都可通过系统实现。
　　全年培训结束后，只要将个人学习记录导入后端的人力资源管理软件，学员的学习记录就可以为公司考核、任用、提拔等提供相应的数据支持，从而将移动学习作为人力资源管理过程的必要环节，实现选用育留一体化。
　　知识管理与社群运营：打造更强的交互
　　人才学院知识库中的资源，一部分是采购外部资源使用权（论文、论坛等），更重要的是来自企业内部的知识沉淀，如施工过程中的经验分享、事故分析，安全案例，学员的学习成果（技术论文、管理案例）等。
　　以后，社群运营将会分为两块，一是为正式学习提供辅助，比如给培训班提供互动空间；二是培养专业的版主与专家，针对员工日常工作中遇到的难题，版主可以为其答疑，实现学习与工作的融合。
　　未来：实现功能贯通
　　为了更好地发挥在线学习平台的功能，人才学院尝试将线上、线下功能进行整合贯通。学院正在开发基于远程培训平台的IDP（个人发展计划），已在铝业国际贸易公司的人力资源岗位系列进行试点。目前，已完成岗位系列能力梳理、相关培训模块设计、通用类在线课程配置，明年将实施IDP项目的试点，希望将以下方面全面打通。首先，通過前端的能力测评，找到学员的能力短板，确定需配套的在线课程；然后，在学员完成自学以后，人才学院会再次进行测试，观察学员的能力提升情况；最后，配以线下的培训与辅导，交给学员关键性任务，真正提升员工的岗位胜任力，帮助他们实现职业生涯发展的意愿（见图表14）。
　　在成立的一年里，人才学院紧密围绕集团发电主营业务，聚焦以＂核电力＂＂国际力＂＂科技力＂＂运行力＂为核心的专业和技能人才培养，最终确立了＂433＂的核心业务结构（见图表15）。未来，在这个模型的基础上，人才学院将继续整合企业人才培养资源，在专业和技能人才培训方面取得新的突破。
　　人才学院深知，企业发展，人才先行。唯有通过深耕业务主线、优化业务布局，才能把集团战略要求内化为人才学院的发展动力，最终将人才学院打造成一流的企业大学。