员工激励政策员工激励绝招

　　1、单纯的物质激励便可以 如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作;倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心(除非他们对奖金原本有更高的期待)。当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。 但研究发现，物质激励只能带来短期的快乐。半年以后，这种动力将会逐步消失，员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起来了。这是因为，金钱本身并不能对一个人产生持续的刺激作用。 认同感及对个人地位的肯定，则能够产生源源不断的动力。假设在一家高科技产品销售公司中，一位销售人员的业绩比其他人都好，老板公开给他发放了奖金。每个员工都知道销售大奖的得主是谁，而这名销售人员则认为自己既得到了客户的肯定，又获得了团队中其他同事的认可。认同感及团队中的地位是激励员工的两大关键，而金钱充其量只能在短期内给员工打气。 那么，作为管理者的你该怎么办?应该建立起一套健全的机制，让员工获得某种程度的成就感。给他们一种认同感、让他们工作得很充实;同时给与进步的机会及上升的空间，员工将会十分珍惜这些机会。 2、让员工保持快乐就能带来更高的生产力 管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的心情。比如，设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。管理者一厢情愿地认为，工作间歇中员工的愉悦感，很容易转化为一种工作动力。 员工们确实都很享受休息时间，并期待这一时刻的到来，有些甚至还会拖延上班时间。但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。 3、忽略冲突便万事大吉 很少有人喜欢冲突，在职场上尤其如此。老板和员工几乎都怀有这两种心态——＂就这样算了吧＂、＂睁一只眼闭一只眼吧＂，大家都缺乏解决问题的态度。
　　千万不能墨守陈规！要学会＂因人、因时、因事激励＂。 老板为什么要单独在每个人碗底放红烧肉，而不是端在桌子上大家共分享？红烧肉单独放在每个人碗里产生的激励作用和放在桌上共享的激励作用，究竟哪个会更大一些？ 我们知道，每个人都渴望被激励，在获得有效激励的时候，每个人都会因为这种激励而产生自豪感、成就感。故事中的老板这么做，意在激励每一个人，而那位老板的做法妙处在于，他让每个员工都感到这份激励只是针对自己。如果红烧肉放在餐桌上共享，激励的效果当然有，但是，一定比单独放在碗里而使员工获得激励的效果小。 这样说，有什么理由吗？ 用激励每个个体的形式起到提升团队绩效的激励手法,一定比用激励全员的形式起到提升团队绩效的激励手法更为有效。因为后者，激励手法单一，达不到激励每个个体的效果（个体对于激励的需求是不同的）。而达不到激励每个个体的目的，个人的绩效就不会最大化，个人绩效不最大化，团队的绩效又何能最大化呢？ 有人可能提出，老板虽然使用的是前一种手法，即激励个体，但老板也是给所有的人红烧肉呀，这与放在桌上大家共享有什么区别？ 的确，仅仅注重形式上的个体性是不够的，要知道，不是每个人都喜欢吃红烧肉的，就算每个人都说红烧肉好吃，但是吃的时间长了也会腻的，红烧肉的故事里，＂红烧肉＂只是一种象征，管理者在激励每个个体时，一定要把握每个人的不同需求，每个时期的不同需求，只有这样，好的形式结合有针对性的内容才能起到最佳的作用！
　　企业招聘到自己所需的＂千里马＂后，接下来最重要的工作就是怎样使他们得到有效激励，使其稳步提高工作效率和业绩，为企业创造更多的财富。 有人认为，企业需主要靠成功的企业文化来影响和激励员工，物质激励是次要的，笔者不赞同这种观点。因为，员工是＂经济人＂，薪酬是员工获取生存和发展的基本物质保证，而且，如果员工通过努力能够得到丰厚的物质奖励，也直观地体现了其价值。 目前，企业的物质激励主要由企业的薪酬制度来体现。企业要充分重视薪酬制度的合理性，以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。薪酬制度要体现公开性和公平性，即首先要让员工都知道，做出什么贡献应该得到什么报酬；其次要有一个衡量员工业绩的客观标准，即让员工心服口服的绩效考核方式，使员工的贡献与回报成正比。 在一个企业里，最令员工沮丧的是，自己付出了艰苦的努力并取得出色的业绩后，没有引起领导的重视，没有得到期望的特别奖励，得到的报酬和其他业绩平平的员工相同。如果企业存在的这种薪酬制度得不到及时改善，久而久之，业绩优秀的员工就会变得麻木或不以为然，他们的工作积极性、创造性将慢慢消失殆尽，最终，损失最大的还是企业本身。因为，没有激励的员工其工作效率和业绩都会大打折扣，员工的个人效率对企业的整体效率起着关键性的作用。 当然，物质激励与精神激励也是相辅相成的。例如，送业绩优秀的员工去培训，给他们继续深造的机会，给员工充分授权，让他们有更多业绩，给员工以公平竞争晋升的机会等等，这些对员工来说既是精神鼓励，又隐含着物质激励。 有经济学家认为，无论一个国家，一个地区，还是一个企业，人才外流的原因既有外部的拉力———外部精彩的世界吸引着他，也有内部的推力———糟糕的内部环境把他推了出去。人才外流的主要力量还是主要来自企业的内部，因此，企业为留住优秀的员工，必须完善企业的内部环境，包括制定合理有效的薪酬机制来激发他们的积极性和创造性。
　　◆管理层收购激励模式 管理层收购又称经理层融资收购，是指收购主体即目标公司的管理层或经理层利用杠杆融资购买本公司股份，从而改变公司股权结构、资产结构、治理结构，进而达到持股经营和重组公司的目的，并获得预期收益的一种收购方式。管理层收购主体一般是本公司的高层管理人员，收购资金来源分为两个部分：一是内部资金，即经理层本身提供的资金；二是外部资金，即通过债权融资或股权融资。收购主体在收购完成后成为公司的股东，从而直接或间接地成为公司的控股股东，达到经营权和控制权的高度统一。 管理层收购模式的优点在于(1)通过收购使企业经营权和控制权统一起来，管理层的利益与公司的利益也紧密地联系在一起，经营者以追求公司利润最大化为目标，极大地降低了代理成本；(2)管理层收购使管理层有可能获得大量的股权收益，长期激励作用个分明显。 管理层收购模式的缺点是：（1)收购需要大量的资金，若处理不当，会导致收购成本的激增，甚至付出巨大的代价；(2)收购后若不及时调整公司治理结构，有可能形成新的内部人操纵。 管理层收购模式比较适合于下列一些企业：国有资本退出企业；国有民营型非上市公司；集体性企业；反收购时期的公司；拟剥离业务或资产的企业。